Цикл Performance Management: керівництво

Цикл управління ефективністю є повторюваним явищем у кожній організації.

Метою цього циклу є розробка і виконання планів роботи співробітників. Ці плани допомагають зосередити зусилля співробітників на досягненні цілей організації, що, своєю чергою, допомагає узгодити пріоритети співробітників із цілями організації.

Важливо розуміти, що мета циклу управління ефективністю явно спрямована на підвищення продуктивності. Усі заходи, які ми будемо обговорювати в моделі циклу продуктивності, спрямовані на постановку цілей і навчання співробітника досягненню або навіть перевиконанню цих цілей.

Ще один момент, на який я хотів би звернути увагу, полягає в тому, що управління ефективністю може працювати як для окремих співробітників, так і для команд. У цій статті термін «співробітники» можна замінити на «команди» і вони працюють так само добре, як посібник з управління ефективністю роботи команд.

Одна з найбільш ранніх версій моделі управління ефективністю була опублікована Пітером Друкером. У своїй книзі 1954 року «Практика менеджменту» він запропонував "Управління за цілями » (MBO).

MBO пропонує, щоб індивідуальні цілі були узгоджені з цілями організації. Відповідальність керівництва полягає в тому, щоб каскадувати цілі вищого рівня, організаційні, в більш дрібні, індивідуальні цілі. Таким чином, співробітник робить свій внесок у реалізацію цілей бізнесу в цілому. Така відповідність між індивідуальними і командними цілями та цілями організації не завжди легко досяжна, але це хороша мета, про яку варто пам'ятати.

Пропонована модель циклу управління ефективністю являє собою чотириступеневу модель:

• Модель починається з планування, яке включає в себе постановку цілей і визначення показників успіху, зазвичай на початку року. Щойно цілі поставлено;
• Другий етап передбачає моніторинг прогресу в досягненні цих цілей. Якщо є потенціал для поліпшення або не вистачає продуктивності;
• Відбувається розробка нових об'єктів;
• Потім співробітник отримує оцінку і винагороду за свою роботу, і цикл починається знову.

Хоча для багатьох цей цикл починається на початку року, це безперервний процес. Якщо цілі зміщуються, цілі мають бути поставлені знову. Якщо рейтинги низькі, розвиток має вищий пріоритет, а якщо в середині року відкривається вища посада і співробітник готовий її прийняти, нагорода приходить раніше.

Процес ділиться на чотири етапи. Давайте пройдемося ними по черзі.

• Планування: Фаза планування обертається навколо встановлення очікувань продуктивності для співробітника. Вони часто плануються і також включаються в посадові інструкції. Найкращою практикою є активне залучення співробітника в цей процес планування. Згідно з мета-аналізом, проведеним Cawly, Keeping & Levy (1998), така участь підвищує задоволеність циклом продуктивності, а також сприймається справедливість, корисність і мотивація до вдосконалення. Плани роботи співробітників також мають бути гнучкими, щоб їх можна було коригувати відповідно до мінливих цілей і вимог у процесі роботи. Для отримання додаткової інформації про планування і постановку цілей можна ознайомитися з технологією постановки цілей SMART.

• Моніторинг: На етапі моніторингу активно відстежують цілі, поставлені на етапі планування. Моніторинг охоплює безперервне вимірювання продуктивності та надання зворотного зв'язку про прогрес у досягненні цілей. Завдяки постійному моніторингу менеджер або супервайзер може скоригувати ситуацію в разі неоптимальної продуктивності, а не виявляти це наприкінці року, коли вже надто пізно. Особливо коли маєш справу з високоосвіченими фахівцями, важливо зосередитися на тому, чи досягнуто мети, а не на тому, як вона досягається. Менеджер має триматися подалі від мікроменеджменту і визначати, як саме ця мета має бути досягнута.
• Належна практика управління є ключовим фактором, коли йдеться про ефективний моніторинг.

• Той, що розвивається: Розробка відіграє ключову роль у підвищенні продуктивності. У результаті активного моніторингу можуть бути виявлені області для поліпшення.
• Це може бути недостатня продуктивність, яку слід виправити, або області з чудовою продуктивністю, в яких співробітник хоче досягти успіху ще більше. Це може бути досягнуто у формі навчання і розвитку, а також за допомогою складних завдань та інших можливостей для особистого і професійного зростання.

• Рейтинг і винагорода: Оцінка ефективності - це неминучість визначення доданої вартості співробітників для організації. Зазвичай це робиться під час щорічної оцінки ефективності роботи співробітника (bi). У разі постійної низької продуктивності співробітник може опинитися не на тій посаді або в організації, і сторони повинні попрощатися. У разі чудової продуктивності, співробітник повинен бути відзначений за свою роботу. Це може бути похвала, підвищення, відгул, нагороди, підвищення або все перераховане вище!

Якби ви хотіли створити комп'ютерну програму в 90-х роках, ви б перерахували вимоги користувачів, відправили б цей документ розробникам, дали б їм попрацювати над ним 1-2 роки, а потім отримали б готовий кінцевий продукт. Цей кінцевий продукт зазвичай був пронизаний помилками і застарівав у разі зміни вимог користувачів.

Цей процес був проблематичним, оскільки у нього було дуже мало можливостей отримати зворотний зв'язок від користувачів або оновити мінливі вимоги користувачів з плином часу. У відповідь на цей повільний і неефективний спосіб створення програмного забезпечення почався рух agile. Agile характеризувався безперервним зворотним зв'язком, орієнтацією на задоволення потреб клієнтів шляхом вчасного та безперервного постачання цінного програмного забезпечення, реагуванням на мінливі вимоги та частим постачанням програмного забезпечення (спринтами на один або два тижні, а не місяці).

Ви, ймовірно, розумієте, до чого це веде: цей гнучкий підхід до управління програмними проєктами також дуже актуальний для розробки людей. При безперервному управлінні ефективністю цикл управління ефективністю значно прискорюється.

Наприклад, замість того, щоб надсилати зворотний зв'язок один або два рази на рік, а потім чекати шість місяців до наступної офіційної оцінки, зворотний зв'язок надається набагато частіше. Ця вища частота допомагає керувати відповідною поведінкою при зміні вимог до роботи. Частіші контакти і сидячі бесіди між керівником і співробітником також сприяють швидшому навчанню.

Безперервне управління ефективністю є ключовим фактором, коли йдеться про безперервне навчання і (безперервне) вдосконалення співробітників. Замість того, щоб проходити цикл управління ефективністю один або два рази на рік, ви проходите його не рідше ніж один раз на місяць. Це допомагає розвивати співробітників і дає змогу швидше реалізовувати цілі організації.

Такими є чотири етапи циклу управління ефективністю. Важливо пам'ятати, що управління ефективністю не є повністю низхідним процесом. Швидше, це спільна відповідальність між керівником і співробітником.

Підкреслення цієї спільної відповідальності зробить весь процес ефективнішим. Співробітник буде найбільш мотивованим, коли він або вона відчуває себе залученим до процесу і розуміє, чому його цілі важливі для його колег і решти організації. Це також значно спрощує моніторинг прогресу в досягненні цілей.

Відповідальність менеджера полягає в тому, щоб створити цю зацікавленість і взаємну прихильність цілям у циклі управління ефективністю.

Курс Управління ефективністю та оцінка персоналу допоможе вам правильно структурувати і професійно реалізувати процес аналізу виявлення сильних сторін співробітників і визначити області для розвитку.

Ви опануєте практичні навички, необхідні для ефективного управління ефективністю персоналу, включно з розробкою угод про ефективність, наданням зворотного зв'язку, проведенням складних розмов та оцінкою поточної діяльності.