Blog

Критерії успіху при переході до моделі HRBP

Термін «стратегічний бізнес-партнер» часто використовується для опису цілей і завдань HR сьогодні. Деякі організації прийняли операційну модель HRBP, щоб зміцнити HR як стратегічного партнера бізнесу та підвищити його цінність і вплив.

На жаль, для багатьох HR-функцій перехід до статусу стратегічного партнера відбувся тільки за назвою, при цьому діяльність і вплив HR практично не змінилися. За даними Gartner, 82 % HRBP неефективні в стратегічній діяльності. Водночас різні дослідження вказують на такі причини, як відсутність можливостей, допоміжних структур і неадекватних технологій. Назва HRBP також стала «всеосяжною» і часто використовується непослідовно в різних організаціях, що призводить до плутанини щодо обов'язків і спрямованості ролі.
Позиціонування стратегічного HRM як рушійної сили бізнесу
Наприкінці 1990-х років новаторська робота Дейва Ульріха призвела до появи руху стратегічних бізнес-партнерів у HR. Метою такого перепозиціонування було підвищення стратегічної цінності для зацікавлених сторін, тісне узгодження пріоритетів HR з бізнес-цілями і вихід функції за рамки традиційного транзакційного HR.

Перехід до стратегічної ролі HR містив у собі кілька істотних змін:
  • Переглянута операційна модель HR, що складається з центрів передового досвіду, загальних служб і бізнес-партнерів.
  • Визначення HR як стратегічного партнера, агента змін, захисника інтересів співробітників і адміністративного експерта як персон HR, які створюють цінність для бізнесу.
  • Введення ролі HRBP з акцентом на більш тісну інтеграцію з бізнесом.
  • Нові вимоги до компетенції HR-функції підкреслюють ділову і стратегічну хватку
  • сильний акцент на самообслуговуванні співробітників за підтримки технологій і багаторівневої структури підтримки.
Ці зміни відкрили нову еру для HR, і багато організацій вклали кошти в проєкти з трансформації HR, щоб привнести зміни в HR-функцію. Однак, незважаючи на те, що сьогодні ця модель вважається стандартом, організації досі не змогли ефективно перевести свої команди в нову реальність.

Критерії успіху при переході до моделі HRBP

Для успішного партнерства з бізнесом потрібно щось більше, ніж прийняття моделі HRBP.
🚩 Критерій успіху 1: Модель HRBP адаптована до умов бізнесу
HR-команди, які успішно співпрацюють з бізнесом, зазвичай приймають адаптовану версію моделі HRBP, яка відповідає їхньому бізнес-контексту. Це включає структурування HRBP відповідно до організаційної структури, узгодження загальних служб із доступними технологіями та групування центрів передового досвіду відповідно до ключових стратегічних пріоритетів HR. Такий підхід допомагає HR-функції органічно інтегруватися з ширшою структурою і цілями бізнесу та підтримувати їх.

Досягнення контекстуальної відповідності бізнесу залежить від чітко визначеної та узгодженої стратегії управління персоналом. Багато організацій не приступають до розроблення операційної моделі, маючи чіткі стратегічні наміри. Вони також не можуть сформулювати майбутню цінність для бізнесу в разі успішного впровадження моделі. Це впливає на зацікавленість і підтримку бізнесу при переході до моделі бізнес-партнерства.
Застосування на практиці
Готельний бізнес управляє різними казино в шістнадцяти місцях. Місця різняться за розміром, кількістю співробітників і доходами від бізнесу. Є шість великих об'єктів, чотири об'єкти середнього розміру і шість невеликих об'єктів.

Структура HR-команди відповідає потребам бізнесу. У шести великих об'єктах є директор з персоналу, який співпрацює з головним керуючим бізнесом і входить до складу керівництва кожного об'єкта. У кожному із середніх офісів є старший HRBP, який співпрацює з головним операційним менеджером і відповідає за ці офіси з точки зору бізнесу. У невеликих об'єктах є тільки старший менеджер з точки зору бізнесу, а в кожному об'єкті є HRB, який несе відповідальність за цей об'єкт.

Великі підрозділи мають власні команди з навчання та розвитку, тоді як середні та малі підрозділи поділяють команди з навчання та розвитку, виходячи з їхньої близькості один до одного. Інші Центри передового досвіду також структуровані подібним чином, що забезпечує доступ усіх підрозділів до експертних знань.

Одна команда загальних служб працює у всіх шістнадцяти філіях із центрального офісу.
🚩 Критерій успіху 2: Бізнес-партнерство - це не просто роль, а здатність

HRBP часто є загальним терміном для опису різних видів HR-діяльності. Організації, які успішно стали стратегічними партнерами, ефективно розмежовують роль бізнес-партнера HR, бізнес-партнерство як функцію, що складається з декількох ролей в HR, і бізнес-партнерство як організаційну можливість.

Таке розмежування створює внутрішню ясність для HR і передає цінність і внесок HR у бізнес.
HRBP як роль означає переглянутий обсяг і обов'язки професіонала в рамках ролі HRBP, виділяючи кілька нових очікувань, які відрізняються від тих, що були в минулому.

Серед них - виступ як стратегічного радника вищого керівництва, узгодження стратегії управління персоналом з бізнес-цілями та забезпечення відповідності нормативним вимогам у сфері управління персоналом. Крім того, HRBP розробляють і реалізують програми з підвищення залученості співробітників, аналізують HR-дані для отримання практичних висновків і співпрацюють з відділом з пошуку талантів для ефективного підбору персоналу.

HRBP також сприяє процесам управління ефективністю, пропонуючи рекомендації щодо постановки цілей, оцінки та професійного розвитку. HRBP навчають менеджерів ефективних методів керівництва і керують відносинами зі співробітниками, включно з розв'язанням конфліктів і дисциплінарними заходами. Вони також відіграють важливу роль у підтримці ініціатив зі зміни організації та тісній співпраці з керівниками для забезпечення їхньої успішної реалізації.

Крім ролі HRBP, успішні організації також чітко позиціонують функцію HRBP - різні ролі HR, орієнтовані на бізнес, які беруть на себе відповідальність за партнерство на різних рівнях бізнесу. Таким чином, партнерство з бізнесом відбувається постійно на всіх старших рівнях організації, що приводить HR у відповідність до різних рівнів бізнес-лідерства.

У сукупності функція HRBP належить до групи ролей HR, які орієнтовані на бізнес і є партнерами різних лідерів та управлінських команд. Сюди можуть входити такі ролі (це залежить від структури бізнесу та подальшого узгодження HR-моделі):

CHRO як партнер генерального директора та виконавчої команди
HR-директор або старший HRBP, який співпрацює з керівниками департаментів.
HRBP призначаються на посади старших менеджерів у різних напрямках бізнесу.

Разом ці ролі часто називають функцією BP. Функція BP - одна з ключових «ніг» моделі Ульріха, поряд із центрами передового досвіду та загальними службами.
Застосування на практиці
Savings Inc. стратегічно впровадила модель HRBP, щоб забезпечити узгодженість з усіма рівнями свого бізнесу фінансових послуг. На вищому рівні CHRO групи безпосередньо співпрацює з генеральним директором, встановлюючи зв'язок на високому рівні, необхідний для стратегічного узгодження.

Спеціалізований HR-менеджер підтримує кожного керівника бізнес-підрозділу, сприяючи встановленню міцних партнерських стосунків у рамках конкретних бізнес-підрозділів. На нижчому рівні ієрархії призначаються старші фахівці з управління персоналом для роботи з керівниками підрозділів.

Невеликі відділи об'єднуються під керівництвом одного старшого HRBP для підтримання ефективності, тоді як великі та складніші підрозділи отримують спеціалізовану HR-підтримку. Такий структурований підхід дає змогу надавати індивідуальну HR-підтримку, що відповідає унікальним потребам різних бізнес-напрямків.
🚩 Критерій успіху 3: Структуроване перенавчання персоналу здійснюється поетапно
Рівень кваліфікації співробітників HR-служби необхідний для самостійної реалізації стратегії та ефективної взаємодії з бізнесом. Це включає формування культури безперервного розвитку, проактивне планування наступності та перехресне навчання для розвитку широкої експертизи. Це також означає, що кар'єрний ріст і мобільність HR повинні забезпечувати і підтримувати структурований розвиток відповідних навичок, які можуть бути застосовані в бізнесі.

Успішні організації навмисно перекваліфіковують свої HR-команди відповідно до моделі компетенцій, яка відображає очікування від нового способу роботи. Т-подібна модель компетенцій - чудовий приклад стандартизованої моделі компетенцій, яка може спрямовувати зусилля з перекваліфікації відповідно до нових методів роботи.

Перекваліфікація виходить за рамки формальної освіти й аудиторних занять і включає різні види навчання, які з часом підвищують компетентність і впевненість у собі. Сюди входять ротація, навчання на робочому місці, наставництво і робота над проектами. Успішні організації приділяють особливу увагу структурованому підходу до навчання, який дає змогу згодом впроваджувати нові компетенції, забезпечуючи їхнє ефективне освоєння.
Застосування на практиці
Cost-a-Corner, міжнародна компанія роздрібної торгівлі, систематично розвиває Академію управління персоналом для підвищення кваліфікації співробітників відділу кадрів у різних регіонах. Багатоетапний підхід академії поєднує в собі аудиторні заняття, навчання на робочому місці, ротацію проєктів і виконання завдань усередині компанії. На початковому етапі основна увага приділяється розвитку ділової хватки у HRBP, що вимагає від них ретельного занурення в різні сегменти бізнесу для розуміння операційної та стратегічної динаміки.

Наступні етапи підвищують складність і спеціалізацію навчання. На другому етапі HRBP знайомляться з передовими методами роботи з даними в рамках трьох майстер-класів, присвячених маніпулюванню даними, застосуванню бізнес-завдань і розповіді про дані. На третьому етапі HRBP беруть участь у проєкті на робочому місці, використовуючи основні методи консалтингу для виявлення та аналізу бізнес-проблем і представлення потенційних рішень керівництву.

Кульмінацією програми є онлайн-курс, присвячений стратегічному мисленню та підвищенню якості роботи співробітників, що дає змогу HR-фахівцям стати технічно підкованими та стратегічно грамотними у своєму підході до управління персоналом. Цей комплексний режим навчання озброює їх міцними навичками і знаннями, що дають змогу ефективно підтримувати і просувати цілі організації.
🚩 Критерії успіху 4: Проактивна робота з бізнесом як ключовою зацікавленою стороною
Ефективне управління зацікавленими сторонами має вирішальне значення для успіху бізнес-партнерства. Воно дає змогу HR вибудовувати довірчі відносини з ключовими партнерами, забезпечуючи їхню участь у найважливіших обговореннях і процесах ухвалення рішень. Це позиціонує HR як довіреного радника, який є невід'ємною частиною успіху організації, а не перешкодою для прийняття рішень.

Організації, які успішно здійснюють перехід, працюють із бізнесом від самого початку, щоб визначити необхідність трансформації HR. Це важливо, оскільки ретроспективне управління змінами не довело своєї ефективності, і багатьом організаціям довелося витратити значну кількість часу на підготовку організації перед переходом до цієї моделі.
З практичної точки зору перехід до моделі бізнес-партнерства передбачає, що деякі види діяльності, успадковані HR, перейдуть назад до бізнесу. Це вимагає, щоб HR встановив межі того, що функція буде робити, а що ні, і щоб точки контакту і процеси були змінені, щоб відобразити модель у методах роботи.

Модель HRBP спирається на управлінську спільноту. Частина обов'язків з управління людьми перекладається на менеджерів, які є провідниками стосунків зі своїми співробітниками. Ми згадуємо про це тому, що багато HR-фахівців потрапили в пастку прийняття на себе відповідальності за погану поведінку менеджерів і часто втручаються в ситуацію в ролі «несправжнього» менеджера.
Застосування на практиці
У TechGlobal Inc., міжнародній технологічній компанії, відділ кадрів перебудував свої функції для підтримки швидкого зростання, впровадивши модель HRBP, у якій стратегічні завдання ставляться вище оперативних.

Перетворення почалися з широкого залучення зацікавлених сторін для зміцнення довіри та забезпечення узгодженості в питанні необхідності трансформації HR. HR встановив чіткі межі своїх ролей, переклавши рутинні адміністративні завдання на менеджерів, і зосередився на стратегічних сферах, як-от управління талантами та організаційна культура.

TechGlobal запустила цільові програми навчання з управління людьми, вирішення конфліктів і комунікації, щоб озброїти менеджерів необхідними навичками для виконання їхніх розширених функцій. Було створено механізми безперервного зворотного зв'язку для моніторингу процесу переходу і внесення необхідних коригувань.

Результатом стало розширення прав і можливостей управлінського персоналу, який безпосередньо взаємодіє зі своїми командами, що дало змогу зняти операційне навантаження з HR і зосередитися на стратегічних ініціативах. Цей перехід значно підвищив ефективність організації та задоволеність співробітників, привів функції HR у відповідність із цілями зростання компанії та підвищив її гнучкість.
🚩 Критерій успіху 5: Об'єднання керівництва навколо єдиного бачення HR
Лідерство в HR відіграє ключову роль у забезпеченні стратегічної цінності та визначенні курсу HR. Надійна та здібна команда лідерів забезпечує підтримку, розуміється на різних портфелях HR і приймає рішення швидко та відповідально. Це сприяє прозорості та співпраці всередині HR і в усій організації.

Організації, які успішно перейшли на модель HRBP, мають сильну, інтегровану та узгоджену команду лідерів HR. Команда послідовно доносить до співробітників єдиний порядок денний у сфері HR, спирається один на одного і відкрита до того, що обов'язки мають змінюватися. З нашого досвіду, таким командам вдається залишити «его» за дверима й ухвалювати колективні рішення, які приносять користь усьому HR і бізнесу, а не їм самим.
Застосовуйте на практиці
Пітер керує командою з 24 консультантів і адміністраторів з управління персоналом у різних регіонах компанії.

У зв'язку з упровадженням центру спільного обслуговування в рамках зміни моделі HRBP Peter має перевести всіх HR-адміністраторів у підпорядкування Анні, яка очолить нову службу спільного обслуговування. Ці зміни супроводжуються переміщенням чисельності персоналу, перерозподілом бюджету та зменшенням масштабів ролі Пітера.

Структура HR-команди відповідає потребам бізнесу. У шести великих філіях є директор з персоналу, який співпрацює з головним менеджером з бізнесу та входить до складу керівництва кожної філії. У кожному із середніх об'єктів є старший HRBP, який співпрацює з головним операційним менеджером і відповідає за ці об'єкти з точки зору бізнесу. У невеликих об'єктах є тільки старший менеджер з точки зору бізнесу, а в кожній локації є HRBP, який відповідає за цю локацію.

Спочатку Пітер не наважувався «піти», вважаючи, що нова модель поставить його в невигідне становище з точки зору статусу, зарплати і впливу в компанії. Його команда також не хотіла переїжджати, вважаючи за краще залишитися з ним, а не переходити до нового, невідомого керівника у більшому регіоні.

Пітер і Енн під керівництвом CHRO Ешні погодилися, що це правильний напрямок для команди. Пітер і Ешні також уклали договір про його роль, і він публічно висловив свою підтримку Анні. Він також доніс цю думку до членів своєї команди і відіграє вирішальну роль у переході до управління змінами.
Бізнес-партнерство, як і раніше, відкриває великі перспективи для організацій.

Незалежно від того, чи перейшла ваша організація на цей спосіб роботи, чи розглядає таку можливість у майбутньому, оцінка ефективності вашого поточного середовища є хорошою відправною точкою. Онлайн курс 👉🏻 HR Бізнес Партнер 2.0 допоможе вам зробити правильний крок до успішного переходу на модель HRBP.
2024-06-10 22:59