Зворотній зв'язок зі співробітниками став невід'ємною частиною будь-якої стратегії взаємодії зі співробітниками. Особливо в умовах гібридної роботи безперервний діалог між співробітниками, керівниками та організацією важливий для підтримання соціальних зв'язків і культури інклюзивності та продуктивності.
Останнім часом організації ефективно використовують зворотний зв'язок від співробітників для розроблення стратегій гібридної роботи або для виявлення настроїв щодо підходів до повернення в офіс. Uber - яскравий приклад, де відгуки співробітників вплинули на їхні рішення про те, як структурувати гібридну модель роботи. Аналогічним чином, африканська страхова компанія використовувала відгуки співробітників, щоб обґрунтувати своє рішення про продовження віддаленої роботи.
Останнім часом організації ефективно використовують зворотний зв'язок від співробітників для розроблення стратегій гібридної роботи або для виявлення настроїв щодо підходів до повернення в офіс. Uber - яскравий приклад, де відгуки співробітників вплинули на їхні рішення про те, як структурувати гібридну модель роботи. Аналогічним чином, африканська страхова компанія використовувала відгуки співробітників, щоб обґрунтувати своє рішення про продовження віддаленої роботи.
Зворотний зв'язок зі співробітником можна визначити як здатність співробітника достовірно і безпечно висловлювати свої погляди і вносити пропозиції для впливу на рішення на роботі.
Ефективна стратегія зворотного зв'язку зі співробітниками може підвищити рівень співробітництва, збільшити залученість співробітників і поліпшити інновації. Зворотний зв'язок зі співробітниками також є важливим елементом для створення культури довіри, прозорості та філософії лідерства, яка заохочує спільну творчість через дискусії.
Проблеми, пов'язані зі зворотним зв'язком і стратегіями вислуховування співробітників, варіюються від глибоких проблем, пов'язаних із довірою, тим, як реалізуються стратегії вислуховування, і тим, як використовується зворотний зв'язок.
Проблеми, пов'язані зі зворотним зв'язком і стратегіями вислуховування співробітників, варіюються від глибоких проблем, пов'язаних із довірою, тим, як реалізуються стратегії вислуховування, і тим, як використовується зворотний зв'язок.
Проблеми, пов'язані зі стратегіями зворотного зв'язку зі співробітниками
❌ Співробітники не відчувають себе в достатній безпеці, щоб висловитися
Автентичний зворотний зв'язок зі співробітниками може виникнути тільки в тому середовищі, де співробітники почуваються в безпеці й не побоюються наслідків, пов'язаних із висловленням протилежної точки зору.
Часто організації розсилають опитування як спосіб «виправити свою культуру». Однак такий зворотний зв'язок є неавтентичним і може принести більше шкоди, ніж користі. Ми також були свідками серйозних ситуацій, коли співробітники ставали жертвами за те, що висловили свою думку. До них відносяться інциденти з сексуальними домаганнями в Uber або події в SpaceX, коли співробітники висловилися про дії Елона Маска в Twitter.
Стратегії зворотного зв'язку зі співробітниками не можуть бути горезвісною срібною кулею для виправлення токсичної культури та врахування поганої поведінки керівництва. Для того щоб будь-яка стратегія зворотного зв'язку зі співробітниками була ефективною, необхідна наявність фундаменту взаємної поваги, довіри та гідності. Зворотний зв'язок ніколи не повинен існувати сам по собі. Надійна стратегія зворотного зв'язку зі співробітниками завжди є значущою частиною загальної стратегії управління персоналом.
Автентичний зворотний зв'язок зі співробітниками може виникнути тільки в тому середовищі, де співробітники почуваються в безпеці й не побоюються наслідків, пов'язаних із висловленням протилежної точки зору.
Часто організації розсилають опитування як спосіб «виправити свою культуру». Однак такий зворотний зв'язок є неавтентичним і може принести більше шкоди, ніж користі. Ми також були свідками серйозних ситуацій, коли співробітники ставали жертвами за те, що висловили свою думку. До них відносяться інциденти з сексуальними домаганнями в Uber або події в SpaceX, коли співробітники висловилися про дії Елона Маска в Twitter.
Стратегії зворотного зв'язку зі співробітниками не можуть бути горезвісною срібною кулею для виправлення токсичної культури та врахування поганої поведінки керівництва. Для того щоб будь-яка стратегія зворотного зв'язку зі співробітниками була ефективною, необхідна наявність фундаменту взаємної поваги, довіри та гідності. Зворотний зв'язок ніколи не повинен існувати сам по собі. Надійна стратегія зворотного зв'язку зі співробітниками завжди є значущою частиною загальної стратегії управління персоналом.
❌ Зворотній зв'язок не призводить до дій
Критика на адресу зворотного зв'язку зі співробітниками, яка часто трапляється, полягає в тому, що організації витрачають так багато часу на його збір, але, отримавши зворотний зв'язок, не можуть перетворити його на значущі дії. Збір відгуків - це не просто приладова панель або звіт із червоними, жовтими і зеленими індикаторами ризику, а те, що ви робите з отриманими даними.
Наприклад, генеральний директор багатонаціональної компанії, що займається розробкою платформ для моніторингу залученості співробітників, зізнався в інтерв'ю, що більшість їхніх клієнтів навіть не надають результати зворотного зв'язку керівникам. Ба більше, вони також не надають менеджерам доступ до результатів опитувань та індивідуальних рекомендацій, які алгоритм може надати їм, щоб вони могли діяти відповідно до відгуків для своїх команд.
У міру зростання й ускладнення організацій HR-відділ не може взяти на себе відповідальність за всі дії, визначені відгуками співробітників. Ми повинні перестати охороняти дані, побоюючись, що менеджери діятимуть неправильно, ґрунтуючись на зворотному зв'язку. Ми радше маємо поставити запитання: Чому вони є керівниками, якщо ми не впевнені, що вони здатні діяти в інтересах очолюваних ними команд?
Зворотний зв'язок, який не призводить до відчутних дій, швидко дискредитується. Гірше того, співробітники починають відчувати, що їх не чують. Якщо ви не готові діяти, то чому ви готові просити про зворотний зв'язок?
Критика на адресу зворотного зв'язку зі співробітниками, яка часто трапляється, полягає в тому, що організації витрачають так багато часу на його збір, але, отримавши зворотний зв'язок, не можуть перетворити його на значущі дії. Збір відгуків - це не просто приладова панель або звіт із червоними, жовтими і зеленими індикаторами ризику, а те, що ви робите з отриманими даними.
Наприклад, генеральний директор багатонаціональної компанії, що займається розробкою платформ для моніторингу залученості співробітників, зізнався в інтерв'ю, що більшість їхніх клієнтів навіть не надають результати зворотного зв'язку керівникам. Ба більше, вони також не надають менеджерам доступ до результатів опитувань та індивідуальних рекомендацій, які алгоритм може надати їм, щоб вони могли діяти відповідно до відгуків для своїх команд.
У міру зростання й ускладнення організацій HR-відділ не може взяти на себе відповідальність за всі дії, визначені відгуками співробітників. Ми повинні перестати охороняти дані, побоюючись, що менеджери діятимуть неправильно, ґрунтуючись на зворотному зв'язку. Ми радше маємо поставити запитання: Чому вони є керівниками, якщо ми не впевнені, що вони здатні діяти в інтересах очолюваних ними команд?
Зворотний зв'язок, який не призводить до відчутних дій, швидко дискредитується. Гірше того, співробітники починають відчувати, що їх не чують. Якщо ви не готові діяти, то чому ви готові просити про зворотний зв'язок?
❌ Ми ставимо неправильні запитання і використовуємо неправильні методи дослідження
Дуже часто стратегії зворотного зв'язку зі співробітниками є надзвичайно жорсткими і не дозволяють «мудрості організації» спрямовувати розмову. Не зрозумійте нас неправильно: зворотний зв'язок зі співробітниками має ґрунтуватися на науково обґрунтованих моделях дослідження. Однак зайва директивність призводить до поверхневого розуміння зворотного зв'язку зі співробітниками.
Організації мають бути більш відкритими для постійного діалогу, який формує зворотний зв'язок і дослідження. Організації - це відкриті й живі системи, і наші стратегії зворотного зв'язку зі співробітниками мають відображати це. Вони не можуть бути занадто жорсткими і негнучкими, щоб ставити тільки ті запитання, які диктує модель, з огляду на міркування валідності та надійності. Ховатися за моделями опитувань і не дозволяти співробітникам направляти розмову в потрібне русло - це обмеження.
❌ Йдеться скоріше про інструменти, ніж про методи
Стратегії зворотного зв'язку зі співробітниками часто орієнтовані на інструменти і зосереджені на тому, «як ми будемо слухати», а не на тому, «чому ми хочемо слухати». Платформи і набори інструментів для прослуховування безцінні для вашої стратегії зворотного зв'язку, але це не повинно бути керівним принципом.
За останнє десятиліття в цій сфері з'явилася велика кількість постачальників. Часом здається, що ми обговорюємо функції та ліцензійні платежі замість того, щоб зрозуміти, який метод опитування найкраще підходить для організаційного контексту.
Коли більшість організацій замислюються про стратегії зворотного зв'язку зі співробітниками, вони відразу ж згадують про опитування співробітників. Незважаючи на те що опитування є важливою частиною будь-якої стратегії зворотного зв'язку зі співробітниками, вони часто використовуються в організаціях надто часто і являють собою лише один із методів збору зворотного зв'язку. Існує безліч методів і підходів для ефективного збору відгуків співробітників, включно із соціальними мережами, дискусійними платформами та методами, заснованими на діалозі. Вибір оптимального методу для вашої організації залежатиме від безлічі факторів, які ми розглянемо далі в цій статті.
З огляду на ці складнощі, як забезпечити оптимальну стратегію зворотного зв'язку зі співробітниками для вашої організації? Давайте розглянемо п'ять підходів, які ви можете взяти до уваги при виборі стратегії зворотного зв'язку зі співробітниками.
Дуже часто стратегії зворотного зв'язку зі співробітниками є надзвичайно жорсткими і не дозволяють «мудрості організації» спрямовувати розмову. Не зрозумійте нас неправильно: зворотний зв'язок зі співробітниками має ґрунтуватися на науково обґрунтованих моделях дослідження. Однак зайва директивність призводить до поверхневого розуміння зворотного зв'язку зі співробітниками.
Організації мають бути більш відкритими для постійного діалогу, який формує зворотний зв'язок і дослідження. Організації - це відкриті й живі системи, і наші стратегії зворотного зв'язку зі співробітниками мають відображати це. Вони не можуть бути занадто жорсткими і негнучкими, щоб ставити тільки ті запитання, які диктує модель, з огляду на міркування валідності та надійності. Ховатися за моделями опитувань і не дозволяти співробітникам направляти розмову в потрібне русло - це обмеження.
❌ Йдеться скоріше про інструменти, ніж про методи
Стратегії зворотного зв'язку зі співробітниками часто орієнтовані на інструменти і зосереджені на тому, «як ми будемо слухати», а не на тому, «чому ми хочемо слухати». Платформи і набори інструментів для прослуховування безцінні для вашої стратегії зворотного зв'язку, але це не повинно бути керівним принципом.
За останнє десятиліття в цій сфері з'явилася велика кількість постачальників. Часом здається, що ми обговорюємо функції та ліцензійні платежі замість того, щоб зрозуміти, який метод опитування найкраще підходить для організаційного контексту.
Коли більшість організацій замислюються про стратегії зворотного зв'язку зі співробітниками, вони відразу ж згадують про опитування співробітників. Незважаючи на те що опитування є важливою частиною будь-якої стратегії зворотного зв'язку зі співробітниками, вони часто використовуються в організаціях надто часто і являють собою лише один із методів збору зворотного зв'язку. Існує безліч методів і підходів для ефективного збору відгуків співробітників, включно із соціальними мережами, дискусійними платформами та методами, заснованими на діалозі. Вибір оптимального методу для вашої організації залежатиме від безлічі факторів, які ми розглянемо далі в цій статті.
З огляду на ці складнощі, як забезпечити оптимальну стратегію зворотного зв'язку зі співробітниками для вашої організації? Давайте розглянемо п'ять підходів, які ви можете взяти до уваги при виборі стратегії зворотного зв'язку зі співробітниками.
5 підходів до зворотного зв'язку та вислуховування співробітників
Підхід 1: Точкові обстеження
Хоча в останні роки популярність цього підходу знизилася, багато організацій, як і раніше, використовують традиційне щорічне опитування співробітників. Це означає, що опитування співробітників проводять щороку або два, відгуки узагальнюють, визначають заходи і реалізують дії.
Незважаючи на те що в цьому підході можна поєднувати як кількісні, так і якісні методи, тенденція полягає в тому, щоб орієнтуватися на традиційні кількісні опитування співробітників, які можуть бути розгорнуті в масштабах усіх рівнів організації.
Підхід 2: Інтервальні опитування співробітників і фокус-групи
За такого підходу опитування співробітників проводять через певні проміжки часу для оцінки конкретних тем. Наступні фокус-групи використовують для глибшого вивчення деяких сфер, виявлених під час первинного опитування, а також як механізм спільного розроблення заходів з учасниками. Цей метод поєднує в собі кількісні та якісні методи і спрямований на отримання як широти, так і глибини розуміння.
Підхід 3: Імпульсні опитування та контрольні перевірки
За такого підходу використовують коротші імпульсні опитування, а на основі зворотного зв'язку відразу ж вживають заходів. Він добре працює в контрольованому середовищі, проте в масштабах компанії може бути складно підтримувати послідовність вимірювань, дій і повторних вимірювань.
Цей метод вимагає високого рівня відповідальності бізнесу за дії і, з часом, навіть самостійного аналізу зворотного зв'язку. Він найкраще підходить для середовищ, де вислуховування є безперервним процесом, а не точковим рішенням.
Підхід 4: Вимірювання життєвого циклу співробітника за моментами, які мають значення
За такого підходу можливості для вислуховування збігаються з ключовими моментами для співробітників. Він популярний для вимірювання певного досвіду співробітників і містить як компонент безперервних дій, так і можливість проаналізувати дані з плином часу, щоб оптимізувати досвід.
Підхід 5: Постійний діалог та аналітика
Підхід, який стає дедалі популярнішим, пов'язаний із безперервним слуханням, діалогом і спільним вирішенням проблем. За такого методу збору зворотного зв'язку діалог співробітників спрямовує дії, а настрої співробітників постійно відстежують і аналізують. Такі підходи часто спираються на платформи і технології безперервного діалогу, щоб ефективно масштабуватися. Останнім часом стало популярним використання внутрішніх платформ типу соціальних мереж як джерел якісних даних.
Хоча в останні роки популярність цього підходу знизилася, багато організацій, як і раніше, використовують традиційне щорічне опитування співробітників. Це означає, що опитування співробітників проводять щороку або два, відгуки узагальнюють, визначають заходи і реалізують дії.
Незважаючи на те що в цьому підході можна поєднувати як кількісні, так і якісні методи, тенденція полягає в тому, щоб орієнтуватися на традиційні кількісні опитування співробітників, які можуть бути розгорнуті в масштабах усіх рівнів організації.
Підхід 2: Інтервальні опитування співробітників і фокус-групи
За такого підходу опитування співробітників проводять через певні проміжки часу для оцінки конкретних тем. Наступні фокус-групи використовують для глибшого вивчення деяких сфер, виявлених під час первинного опитування, а також як механізм спільного розроблення заходів з учасниками. Цей метод поєднує в собі кількісні та якісні методи і спрямований на отримання як широти, так і глибини розуміння.
Підхід 3: Імпульсні опитування та контрольні перевірки
За такого підходу використовують коротші імпульсні опитування, а на основі зворотного зв'язку відразу ж вживають заходів. Він добре працює в контрольованому середовищі, проте в масштабах компанії може бути складно підтримувати послідовність вимірювань, дій і повторних вимірювань.
Цей метод вимагає високого рівня відповідальності бізнесу за дії і, з часом, навіть самостійного аналізу зворотного зв'язку. Він найкраще підходить для середовищ, де вислуховування є безперервним процесом, а не точковим рішенням.
Підхід 4: Вимірювання життєвого циклу співробітника за моментами, які мають значення
За такого підходу можливості для вислуховування збігаються з ключовими моментами для співробітників. Він популярний для вимірювання певного досвіду співробітників і містить як компонент безперервних дій, так і можливість проаналізувати дані з плином часу, щоб оптимізувати досвід.
Підхід 5: Постійний діалог та аналітика
Підхід, який стає дедалі популярнішим, пов'язаний із безперервним слуханням, діалогом і спільним вирішенням проблем. За такого методу збору зворотного зв'язку діалог співробітників спрямовує дії, а настрої співробітників постійно відстежують і аналізують. Такі підходи часто спираються на платформи і технології безперервного діалогу, щоб ефективно масштабуватися. Останнім часом стало популярним використання внутрішніх платформ типу соціальних мереж як джерел якісних даних.
Вибір оптимального підходу до зворотного зв'язку зі співробітниками для вашої організації
Усі згадані вище підходи цінні самі по собі і приносять велику користь, якщо використовувати їх у потрібний час у потрібному контексті. То як же вирішити, який підхід підходить для вашої організації?
Давайте розберемося.
Чому
По-перше, вам потрібно поставити запитання «чому» у вас є стратегія слухання і які переваги ви хочете використовувати. Важливо зазначити, що ваш підхід до слухання не терпить ізоляції, і має бути зрозуміло, як він вписується у вашу загальну стратегію взаємодії з людьми та досвідом.
Що
Далі йде запитання «Що». Що ви хочете розкрити за допомогою стратегії слухання? Вас цікавить загальний зворотний зв'язок або більш таргетований зворотний зв'язок щодо актуальної на даний момент або події в часі?
Хто
Залежно від теми, ви маєте подумати про те, «Хто» є населенням, яке перебуває в найкращому становищі, щоб дати вам зворотний зв'язок. Це вся організація, чи ви повинні зосередитися на конкретних групах? Ви також маєте бути обізнані про те, чи матиме місце пряма участь, що передбачає отримання зворотного зв'язку від реального співробітника, чи це буде через представницький орган, як це часто буває в профспілковому середовищі.
Коли
Потім розгляньте питання «Коли» - найкращий час для запиту цього зворотного зв'язку. Чи хочете ви слідувати підходу безперервного слухання, який «завжди увімкнений», чи для цієї теми більш актуальне рішення на певний момент часу?
Як
Нарешті, питання «Як» має бути засноване на попередніх обговореннях. На цьому етапі необхідно враховувати такі практичні аспекти, як бюджет, ємність і платформи. Проте важливо, щоб ці міркування не призводили до розмови.
Це не емпіричне правило, і воно відрізнятиметься з погляду організаційного контексту, але наведена нижче таблиця допоможе вам ухвалити рішення про ваш підхід, що ґрунтуватиметься на актуальності підходів, розглянутих вище, з погляду розмов «Що, Хто і коли»:
Давайте розберемося.
Чому
По-перше, вам потрібно поставити запитання «чому» у вас є стратегія слухання і які переваги ви хочете використовувати. Важливо зазначити, що ваш підхід до слухання не терпить ізоляції, і має бути зрозуміло, як він вписується у вашу загальну стратегію взаємодії з людьми та досвідом.
Що
Далі йде запитання «Що». Що ви хочете розкрити за допомогою стратегії слухання? Вас цікавить загальний зворотний зв'язок або більш таргетований зворотний зв'язок щодо актуальної на даний момент або події в часі?
Хто
Залежно від теми, ви маєте подумати про те, «Хто» є населенням, яке перебуває в найкращому становищі, щоб дати вам зворотний зв'язок. Це вся організація, чи ви повинні зосередитися на конкретних групах? Ви також маєте бути обізнані про те, чи матиме місце пряма участь, що передбачає отримання зворотного зв'язку від реального співробітника, чи це буде через представницький орган, як це часто буває в профспілковому середовищі.
Коли
Потім розгляньте питання «Коли» - найкращий час для запиту цього зворотного зв'язку. Чи хочете ви слідувати підходу безперервного слухання, який «завжди увімкнений», чи для цієї теми більш актуальне рішення на певний момент часу?
Як
Нарешті, питання «Як» має бути засноване на попередніх обговореннях. На цьому етапі необхідно враховувати такі практичні аспекти, як бюджет, ємність і платформи. Проте важливо, щоб ці міркування не призводили до розмови.
Це не емпіричне правило, і воно відрізнятиметься з погляду організаційного контексту, але наведена нижче таблиця допоможе вам ухвалити рішення про ваш підхід, що ґрунтуватиметься на актуальності підходів, розглянутих вище, з погляду розмов «Що, Хто і коли»:
Зворотній зв'язок зі співробітниками - ключовий компонент будь-якої стратегії роботи з персоналом. У сучасному світі праці ми можемо очікувати, що голос співробітника стане ще більш важливим, оскільки організації стають більш розподіленими і потребують спільної роботи.
Увага! Курс Зворотній зв'язок співробітникам вам на допомогу!
