Ми живемо у світі гіперпідключень і попиту, де ми маємо доступ до того, що нам потрібно, одним натисканням кнопки. Це не тільки вплинуло на очікування, які споживачі покладають на організації, а й явно позначилося на дизайні досвіду співробітників. Ми очікуємо інтуїтивно зрозумілого, орієнтованого на користувача дизайну та персоналізованого досвіду, що враховує наші вподобання, незалежно від того, чи є ця взаємодія фізичною або віртуальною.
Ця тенденція в поєднанні зі зміною характеру трудових відносин і нестачею критично важливих талантів посилює увагу до досвіду співробітників як стратегічного організаційного важеля.
Ця тенденція в поєднанні зі зміною характеру трудових відносин і нестачею критично важливих талантів посилює увагу до досвіду співробітників як стратегічного організаційного важеля.
Досвід співробітників - це досвід, отриманий співробітниками впродовж усього їхнього шляху за межами організації та всередині неї.
Організація може формувати досвід співробітників, визначаючи моменти, що запам'ятовуються для співробітників, і моменти, що становлять цінність для організації.
Бажаний досвід співробітника узгоджується з цими моментами в рамках життєвого циклу співробітника. Ефективна розробка досвіду співробітника містить у собі людино-орієнтований підхід до розуміння бажань, потреб і переваг співробітника.
Досвід співробітників зародився в трьох абсолютно різних школах думки. Перша запозичила концепції з маркетингу, думаючи про співробітників як про споживачів послуг організації та фокусуючись на їхніх бажаннях, потребах і мотивах до дії. Друга прийшла з галузі програмного забезпечення та дизайну продуктів, які намагалися поліпшити користувацький досвід використання технологій, розробляючи продукти з урахуванням інтересів кінцевого користувача.
Ми, HR, також зіграли свою роль, почавши думати не тільки про процеси і включати елементи досвіду в такі практики, як залучення талантів. Ми перейшли від роздумів про такі поняття, як досвід кандидата, до застосування того ж типу мислення до ширшого життєвого циклу співробітника.
Бажаний досвід співробітника узгоджується з цими моментами в рамках життєвого циклу співробітника. Ефективна розробка досвіду співробітника містить у собі людино-орієнтований підхід до розуміння бажань, потреб і переваг співробітника.
Досвід співробітників зародився в трьох абсолютно різних школах думки. Перша запозичила концепції з маркетингу, думаючи про співробітників як про споживачів послуг організації та фокусуючись на їхніх бажаннях, потребах і мотивах до дії. Друга прийшла з галузі програмного забезпечення та дизайну продуктів, які намагалися поліпшити користувацький досвід використання технологій, розробляючи продукти з урахуванням інтересів кінцевого користувача.
Ми, HR, також зіграли свою роль, почавши думати не тільки про процеси і включати елементи досвіду в такі практики, як залучення талантів. Ми перейшли від роздумів про такі поняття, як досвід кандидата, до застосування того ж типу мислення до ширшого життєвого циклу співробітника.
Сильною темою в рамках досвіду співробітників є співпереживання співробітнику, розуміння його потреб і розробка рішень, що оптимізують момент взаємодії відповідно до його очікувань. Досвід співробітників зазвичай розробляють як подорож, що складається із взаємодій і подій, які призводять до певних відчуттів, почуттів і дій.
Наприклад, якщо досвід входження на посаду буде позитивним, це підвищить продуктивність співробітників, що призведе до підвищення продуктивності.
Наприклад, якщо досвід входження на посаду буде позитивним, це підвищить продуктивність співробітників, що призведе до підвищення продуктивності.
Розробка дизайну досвіду співробітників
Традиційні HR-практики ґрунтуються насамперед на принципах проектування процесів, орієнтованих на ефективність і результативність. Підхід, заснований на досвіді, використовує дещо інший підхід, щоб відповісти на такі запитання:
- Чому цей досвід важливий?
- Хто є споживачем цього досвіду?
- Чого вони хочуть домогтися від цього досвіду?
- Як ми надаємо цей досвід?
- Що ми повинні поліпшити, ґрунтуючись на їхніх відгуках?
Використовуючи методи, запозичені з дизайн-мислення та споживчої поведінки, пропонуємо чотирьохетапний підхід, який допоможе включити EX-мислення в розробку HR-практик:
Крок 1: Розуміння «чому»
Перша фаза підходу зосереджена на визначенні «чому» як для організації, так і для людини.
Сформулювати, чому конкретний досвід є важливим, - найважливіший перший крок на цьому етапі. Це означає створення розуміння досвіду та його впливу на індивідуальному рівні та рівні організації.
Крок 2: Визначення «хто»
Після того як стало зрозуміло, чому конкретний досвід важливий, на наступному етапі необхідно зрозуміти споживача цього досвіду.
Це етап процесу осмислення, заснований на даних і розумінні. Він спирається на якісні та кількісні дані для визначення персон користувачів, які формують вимоги до досвіду.
Крок 3: Визначення «що»
Після того як ви визначили «кінцевого користувача» або споживача, настає наступний етап - розгляд того, що включає в себе досвід. Ця фаза зосереджена на визначенні точок дотику, які формують досвід, і бажаних вражень від кожної взаємодії.
Як правило, на цьому етапі створюються карти досвіду співробітників, які формулюють, яким має бути ідеальний досвід кінцевого користувача в кожній точці взаємодії, враховуючи когнітивні, емоційні та поведінкові реакції:
Крок 4: Розпакування «як»
Цей етап передбачає створення розкадровки або карти досвіду, щоб зрозуміти, де і коли відбувається взаємодія і як її найкраще полегшити.
Використовуючи точки дотику як основу, взаємодія уточнюється більш детально, часто з урахуванням етапів процесу, контурів взаємодії або покрокових інструкцій.
Перша фаза підходу зосереджена на визначенні «чому» як для організації, так і для людини.
Сформулювати, чому конкретний досвід є важливим, - найважливіший перший крок на цьому етапі. Це означає створення розуміння досвіду та його впливу на індивідуальному рівні та рівні організації.
Крок 2: Визначення «хто»
Після того як стало зрозуміло, чому конкретний досвід важливий, на наступному етапі необхідно зрозуміти споживача цього досвіду.
Це етап процесу осмислення, заснований на даних і розумінні. Він спирається на якісні та кількісні дані для визначення персон користувачів, які формують вимоги до досвіду.
Крок 3: Визначення «що»
Після того як ви визначили «кінцевого користувача» або споживача, настає наступний етап - розгляд того, що включає в себе досвід. Ця фаза зосереджена на визначенні точок дотику, які формують досвід, і бажаних вражень від кожної взаємодії.
Як правило, на цьому етапі створюються карти досвіду співробітників, які формулюють, яким має бути ідеальний досвід кінцевого користувача в кожній точці взаємодії, враховуючи когнітивні, емоційні та поведінкові реакції:
- Мислення (когнітивне): Що ми хочемо, щоб споживач думав під час цієї взаємодії?
- Відчувати (Emotive): Що ми хочемо, щоб вони відчули?
- Робити (Поведінка): Як це виллється в бажану дію або поведінку.
Крок 4: Розпакування «як»
Цей етап передбачає створення розкадровки або карти досвіду, щоб зрозуміти, де і коли відбувається взаємодія і як її найкраще полегшити.
Використовуючи точки дотику як основу, взаємодія уточнюється більш детально, часто з урахуванням етапів процесу, контурів взаємодії або покрокових інструкцій.
Приклад із практики: досвід звільнення
У цьому прикладі йдеться про страхову компанію, що працює в трьох різних географічних регіонах і налічує понад 15 000 співробітників. Організація виявила необхідність у створенні привабливого досвіду звільнення для управління талантами випускників, які раніше не використовувалися в кадровому резерві.
Компанія збирала дані за допомогою опитувань про вихід з компанії. Вони зрозуміли, що співробітники, які залишають організацію, відчувають почуття покинутості після звільнення. Це призводило до негативного досвіду звільнення і зниження бажання повертатися в організацію.
Використовуючи описаний вище кроки, компанія спочатку визначила різні персони «співробітників, що звільняються», щоб краще зрозуміти бажання, потреби і вимоги до кожного з етапів шляху співробітника як для організації, так і для самого співробітника:
Компанія збирала дані за допомогою опитувань про вихід з компанії. Вони зрозуміли, що співробітники, які залишають організацію, відчувають почуття покинутості після звільнення. Це призводило до негативного досвіду звільнення і зниження бажання повертатися в організацію.
Використовуючи описаний вище кроки, компанія спочатку визначила різні персони «співробітників, що звільняються», щоб краще зрозуміти бажання, потреби і вимоги до кожного з етапів шляху співробітника як для організації, так і для самого співробітника:
Використовуючи ці аналітичні дані, організація визначила такі моменти для роздумів, дій і дій, які дадуть змогу оптимізувати взаємодію з трьома різними групами користувачів.
Визначивши ці важливі моменти, організація зробила наступний крок - переробила процеси, системи та взаємодію між людьми, необхідні для реалізації цих вражень. На цьому етапі організація також вивчила роль технологій і те, як вони можуть виступати помічником для ефективного досвіду, забезпечуючи при цьому бажану поведінкову реакцію.
І нарешті, організація впровадила спеціальні «пости вислуховування», де постійно збирався зворотний зв'язок від усіх профілів персон, щоб визначити, чи відбулися бажані моменти «думати, відчувати і робити» так, як було задумано.
І нарешті, організація впровадила спеціальні «пости вислуховування», де постійно збирався зворотний зв'язок від усіх профілів персон, щоб визначити, чи відбулися бажані моменти «думати, відчувати і робити» так, як було задумано.
Щоб залишатися конкурентоспроможними на ринку талантів, організації повинні цілеспрямовано розробляти стратегії взаємодії зі співробітниками, які залучатимуть, залучатимуть і утримуватимуть співробітників. Добре продуманий дизайн досвіду співробітників забезпечує цінність для співробітників через моменти, що запам'ятовуються, і призводить до позитивних організаційних результатів.
На курсі Досвід співробітника ви навчитеся створювати ідеальний робочий досвід, і ваша компанія стане тією самою, про яку мріють найкращі таланти!
