Як операційна модель HR змінюється із зростанням компанії

Якщо HR-відділи хочуть досягти високих результатів, їм необхідно створити ефективну операційну модель HR.

Мета операційної моделі HR в організаціях будь-якого розміру — допомогти відділу HR працювати ефективно і результативно. До відомих моделей HR відносяться ланцюжок створення вартості HR, 8-Box Model і Гарвардська модель управління людськими ресурсами.

Початок діяльності: 0–40 співробітників

Уявімо собі компанію, яка продає колекціонерам сувеніри з голлівудських фільмів. Вона базується в Лос-Анджелесі і була заснована групою друзів з кіноіндустрії. Оскільки компанія починає свою діяльність з невеликою кількістю співробітників, в ній не буде HR-фахівця. Команда буде наймати співробітників з числа своїх знайомих або за рекомендаціями довірених друзів. Рішення щодо кадрів будуть прийматися в міру необхідності, а корпоративна культура буде формуватися під впливом особистості генерального директора і вищого керівництва. Якщо можна так сказати, операційна модель управління персоналом зводиться до того, що команда вирішує питання в міру їх надходження.

Оскільки компанія виявляє, що попит на предмети, овіяні голлівудським гламуром, високий, їй потрібно почати наймати багато нових людей. Генеральний директор вирішує, що настав час створити відділ кадрів.

Як зрозуміти, що настав час для змін?

Керівництво компанії усвідомлює, що робота HR, зокрема набір персоналу, забирає занадто багато часу. Вони також розуміють, що колишній підхід до пошуку талантів, який полягав у наймі знайомих людей, вичерпав себе. По суті, колишні методи більше не працюють, тому компанії потрібна перша операційна модель управління персоналом.

Як налаштувати операційну модель HR

На даний момент у HR є три пріоритети:

• Наймати хороших співробітників.
• Навести порядок в управлінні винагородами.
• Ефективно виконувати основні адміністративні та нормативні обов'язки.

Яка операційна модель HR дозволить досягти цих цілей? Ось одне з рішень:

• Генеральний директор продовжує виконувати функції керівника HR. Він приймає всі важливі рішення в області HR і визначає напрямок діяльності.
• Наймається або просувається по роботі менеджер з персоналу, якщо в компанії є відповідний кандидат. Він забезпечує виконання повсякденних пріоритетних завдань і починає розробляти політики та процедури для підвищення ефективності та узгодженості.
• Проводиться багато наборів персоналу. Це вважається важливою діяльністю, тому наймається одна або дві людини з досвідом в області підбору персоналу на повну ставку.

Зверніть увагу, як організація роботи HR залежить від потреб швидко зростаючого бізнесу та обмежень, пов'язаних з розміром компанії. Нам хотілося б мати фахівця, який займається питаннями культури або залученості співробітників. Однак на даному етапі розвитку ми не можемо собі цього дозволити.

В операційній моделі існує певна напруженість. Генеральний директор повинен навчитися делегувати завдання з управління персоналом менеджеру з кадрів. Він також повинен дотримуватися політик і процедур, а не приймати спонтанні рішення. Потенційний ризик на даному етапі полягає в тому, що адміністративний помічник, який займався деякими кадровими питаннями, може бути підвищений до посади менеджера з персоналу. Якщо ця людина висококомпетентна, то вона може вирости до цієї посади. Однак є ризик, що вона не зможе впоратися з цією роллю, особливо якщо врахувати, що чекає в наступному році.

Які у нас є варіанти

У будь-якої моделі роботи завжди є альтернативи. У даному випадку компанія могла б значною мірою передати рекрутинг на аутсорсинг. Аналогічним чином, компанія може прийняти рішення передати на аутсорсинг більшу частину адміністративної роботи HR. Одне з ключових рішень полягає в тому, як ми визначаємо роль менеджера з персоналу. Чи визначається ця посада як людина, яка може керувати відділом у компанії зі штатом 100 осіб, або як людина, яка може збільшити штат компанії зі 100 до 400 осіб і більше?

На другому році бізнес продовжує розвиватися, кількість замовлень з Азії зростає. Цього року штат компанії збільшується вдвічі — з 100 до 200 співробітників.

Як зрозуміти, що настав час для змін?

Головний сигнал до змін — обсяг роботи. У перший рік HRу потрібно було найняти 60 осіб, цього року потрібно буде найняти 100 нових співробітників плюс заміну тих, хто пішов. Ще одним сигналом є натяк на зміну культури на робочому місці. З'явилося багато нових людей, і не всі вони знайомі один з одним. HR буде задаватися питанням, чи потрібно і як змінити модель роботи, можливо, додати нову посаду, щоб вирішити цю проблему.

Як змінити операційну модель

Почнемо з того, що задамося питанням, скільки співробітників HR зазвичай необхідно для організації такого розміру. Приблизне правило говорить: один HR на кожні 50–100 співробітників. Як правило, чим більша компанія, тим менше фахівців припадає на одного співробітника.

До будь-яких оцінок співвідношення кількості співробітників HR до кількості співробітників компанії слід ставитися з обережністю, особливо в невеликих організаціях. У швидко зростаючій компанії може знадобитися додатковий персонал з підбору кадрів. Якби ми розробляли операційну модель для компанії зі стабільним штатом у 100 співробітників, то, швидше за все, в ній наймали б лише кілька людей на рік. У цьому випадку не було б необхідності в штатному фахівці з підбору кадрів.

Проте, якщо ми зосередимося на остаточній кількості співробітників у компанії, що дорівнює 200, то можна очікувати, що в штаті буде від 4 до 6 HR-менеджерів. Це за умови, що ми включимо рекрутерів, які нам потрібні у зв'язку з темпами зростання. У сфері рекрутингу в організаційній структурі необхідно додати посади ще одного або двох рекрутерів.

На цьому етапі HR повинен буде подумати, які ІТ-системи йому потрібні для надання своїх послуг. Ймовірно, знадобиться система відстеження кандидатів (ATS). Команда також розглядатиме можливість перенесення даних з таблиць у відповідну HRIS.

Легка культура, яка існувала, коли в компанії працювало менше 100 осіб, піддається випробуванню з приходом всіх нових співробітників. Відділ кадрів повинен буде запустити програми з адаптації нових співробітників, зміцнення культури, навчання та розвитку. Це означає додавання нової посади, можливо, бізнес-партнера з кадрів (HRBP), який буде займатися створенням і управлінням цими програмами.

Варто зазначити, що культура також повинна буде еволюціонувати, щоб відповідати потребам набагато більш численної групи людей. Команда HR повинна буде працювати з керівництвом, щоб прояснити, яку культуру хоче мати організація.

Також зміниться роль генерального директора. Хоча генеральний директор завжди є ключовою фігурою в керівництві HR, на даному етапі відділ HR повинен бути в змозі вирішувати всі стандартні HR-питання без значної участі генерального директора. Тепер ясно, якщо раніше це не було очевидно, що HR-менеджер повинен бути справжнім HR-професіоналом, здатним керувати широким спектром HR-програм.

Якщо відділ HR працює грамотно, він буде приділяти стільки ж уваги впровадженню процесів і автоматизації за допомогою HRIS, скільки і повсякденній роботі та вирішенню нагальних завдань. На даному етапі він стає справжньою компанією з більш формальними ролями та обов'язками. Більше планових нарад. Менше імпровізації.

Які є варіанти?

На даному етапі HR-відділ повинен прийняти рішення про те, в якій мірі він хоче використовувати технології для надання послуг. Чи достатньо йому базової системи ATS і HRIS для виконання основних завдань компанії такого розміру? Або ж йому потрібна повнофункціональна система HRIS, яка дозволяє здійснювати такі процеси, як адаптація нових співробітників, управління ефективністю, самообслуговування співробітників і т. д.?

Можливо також, що на даному етапі генеральний директор захоче, щоб HR підпорядковувався фінансовому директору. Це буде однією з альтернатив описаної вище операційної моделі.

Компанія вступає в третій рік свого існування, і її розвиток не зупиняється. Її репутація продовжує зростати, а доходи різко збільшуються. Щоб задовольнити попит, компанія розширюється до 400 співробітників. Як організувати роботу відділу HR, щоб впоратися з цим завданням?

Як зрозуміти, що настав час для змін?

Основним сигналом до змін є те, що компанія зараз помітно відрізняється від тієї, що була рік тому. Співробітники задають питання про розвиток і кар'єрне зростання. Зараз з'явився значний прошарок середнього керівництва, який потребує підтримки. Вперше виникає проблема утримання персоналу. Наша базова модель роботи відділу HR, що складалася з керівника відділу, фахівця з підбору персоналу та HRBP, тепер повинна розвиватися, щоб пропонувати повний спектр кадрових послуг.

Як змінити операційну модель

HR-відділу може знадобитися додати ще один рівень у свою структуру. Наприклад, тепер може з'явитися менеджер з підбору персоналу, якому підпорядковуватимуться рекрутери. На цьому етапі надійні ІТ-системи та ефективні процеси підбору персоналу стануть важливою частиною надання послуг з підбору персоналу.

У сучасному світі, де для кожного HR-процесу існує SaaS-додаток, HR-менеджер повинен звернутися за допомогою до IT-команди, щоб встановити процеси для прийняття рішень про те, які технології слід впроваджувати. Вони також можуть звернутися до консультанта.

HR-відділу доведеться найняти ще кількох фахівців, таких як HRBP. Їх завдання полягатиме у створенні необхідних процесів, пов'язаних з розвитком, плануванням кар'єри та утриманням персоналу. Менеджер з персоналу може залишити всіх цих людей у своєму підпорядкуванні, але, безумовно, розглядатиме можливість додавання посади «менеджера з організаційного розвитку» або чогось подібного.

Що стосується самого менеджера з персоналу, то його роль буде змінюватися з відповідальності за особисте надання багатьох HR-послуг на відповідальність за управління HR-відділом з професіоналами, які виконують практичну роботу. Менеджер з персоналу повинен розуміти, що зміна моделі роботи може означати відмову від деяких видів діяльності, які йому подобалися.

Показники

Досі відділ HR не приділяв особливої уваги показникам. Цифри були невеликими, і керівники знали кожен випадок. Наприклад, у невеликій компанії генеральний директор, ймовірно, міг легко згадати кожну людину, яка звільнилася, і причину її відходу. Як тільки в компанії працює 400 співробітників, відділ HR захоче почати збір основних кадрових показників, таких як дані про вихід співробітників, вартість найму, час заповнення вакансії, плинність кадрів і залученість. Якщо на цьому етапі у відділі був найнятий фахівець з аналітики, він буде в чудовому становищі, щоб надавати керівництву достовірні дані, як це роблять інші підрозділи.

Які є альтернативи?

На цьому етапі менеджер з персоналу буде аналізувати будь-яку роботу, яку він передав на аутсорсинг, і задаватися питанням, чи не час повернути її в компанію. Менеджер з персоналу може також вирішити, що йому потрібен фахівець з аналітики в області HR навіть більше, ніж ще один HRBP. Є також вибір між командою HRBP, які по суті є фахівцями HR загального профілю, і переходом до моделі центру передового досвіду. Це означало б, наприклад, найм менеджера з навчання та розвитку замість HRBP загального профілю.

Ми спостерігали, як компанія розпочала свою діяльність, а потім всього за три роки зросла з 40 до 400 співробітників. Операційна модель HR починається з декількох посад: менеджера з персоналу та декількох рекрутерів. У міру зростання компанії не тільки збільшується розмір HR-підрозділу, але й необхідно додавати IT-системи та процеси як частину операційної моделі. У міру подальшого зростання компанії HR-функція стає більш ієрархічною. Між керівником HR-відділу і HR-фахівцями з'являється додатковий рівень управління.

На кожному етапі шляху ролі змінюються. Керівник HR-відділу перетворюється з виконавця на лідера. Команда рекрутерів може спеціалізуватися в таких областях, як пошук і відбір кандидатів. З'являються нові ролі з новими обов'язками, такі як адаптація нових співробітників. Ключовим моментом є те, що HR-відділ завжди адаптується до змін у тому, що він повинен виконувати.

Термін «операційна модель HR» звучить технічно, можливо, навіть лякаюче. На практиці це просто опис того, як ми організовуємо роботу HR, щоб досягти поставлених цілей. Організація роботи завжди повинна починатися з розуміння того, що бізнес вимагає від HR. Потім слід визначити структуру HR-відділу і чітко розмежувати функції кожної посади. Далі необхідно проаналізувати IT-системи, процеси і показники, щоб відстежувати ефективність роботи.