На питання «Яку цінність HR приносить організації?» завжди було важко відповісти. У цій статті я розповім про ланцюжок створення цінності у сфері управління персоналом. Цей інструмент не тільки допомагає продемонструвати додану вартість HR, а й являє собою чудову основу для аналізу персоналу. Насправді, це допомагає проаналізувати, як HR впливає на бізнес-результати.
Який вигляд має ланцюжок створення цінності у сфері управління персоналом?
Це трьохетапний процес, який починається з діяльності з управління персоналом, за якою йдуть результати управління персоналом та організаційні цілі. У ньому чітко показано, як діяльність HR призводить до досягнення цілей організації.
Це трьохетапний процес, який починається з діяльності з управління персоналом, за якою йдуть результати управління персоналом та організаційні цілі. У ньому чітко показано, як діяльність HR призводить до досягнення цілей організації.
Показники ефективності
Усі ці метрики вимірюють HR-процеси і дають інформацію про те, наскільки ефективною є функція HR.
В організаціях, які зосереджені виключно на процесах управління персоналом, відносяться умовно до організацій 1-го рівня. Їхня основна мета - економія коштів, що досягається за рахунок оптимізації цих показників ефективності.
Наприклад, якщо вони можуть знизити вартість найму, зберігаючи при цьому стабільну метрику часу найму, вони більш ефективні. Це відразу ж показує велику слабкість цих HR-організацій першого рівня: вони зосереджуються на зниженні витрат на HR і, таким чином, підходять до HR як до центру витрат, замість того, щоб зосередитися на цінності, яку HR додає.
Іншими словами, ефективність HR нічого не говорить про те, який внесок HR робить у бізнес.
В організаціях, які зосереджені виключно на процесах управління персоналом, відносяться умовно до організацій 1-го рівня. Їхня основна мета - економія коштів, що досягається за рахунок оптимізації цих показників ефективності.
Наприклад, якщо вони можуть знизити вартість найму, зберігаючи при цьому стабільну метрику часу найму, вони більш ефективні. Це відразу ж показує велику слабкість цих HR-організацій першого рівня: вони зосереджуються на зниженні витрат на HR і, таким чином, підходять до HR як до центру витрат, замість того, щоб зосередитися на цінності, яку HR додає.
Іншими словами, ефективність HR нічого не говорить про те, який внесок HR робить у бізнес.
Показники результативності
У другій категорії ми спостерігаємо результати HRM. Це ті результати, які традиційно розглядаються як важливі HR KPI.
Усі ці метрики надають інформацію про те, наскільки добре працює робоча сила. Це включає в себе як HR, так і лінійне управління.
Наприклад, за високої залученості HR ефективніший, ніж за низької. Те ж саме вірно і для утримання, і (навпаки) для відсутності співробітників.
Частиною ефективності HR є те, наскільки добре менеджери реалізують передбачувані методи управління персоналом. HR може виконувати відмінну роботу, але з поганими менеджерами співробітники будуть відсутні частіше і з набагато більшою ймовірністю підуть!
Важливо розуміти, що більша частина нашої діяльності в галузі управління персоналом спрямована на досягнення позитивних результатів у сфері управління персоналом. Наприклад:
THR-організації 2-го рівня зосереджені на результатах HRM. Вони зосереджуються не на економії коштів, а на тому, як вони можуть досягти своїх результатів у сфері управління персоналом економічно ефективним способом.
У другій категорії ми спостерігаємо результати HRM. Це ті результати, які традиційно розглядаються як важливі HR KPI.
Усі ці метрики надають інформацію про те, наскільки добре працює робоча сила. Це включає в себе як HR, так і лінійне управління.
Наприклад, за високої залученості HR ефективніший, ніж за низької. Те ж саме вірно і для утримання, і (навпаки) для відсутності співробітників.
Частиною ефективності HR є те, наскільки добре менеджери реалізують передбачувані методи управління персоналом. HR може виконувати відмінну роботу, але з поганими менеджерами співробітники будуть відсутні частіше і з набагато більшою ймовірністю підуть!
Важливо розуміти, що більша частина нашої діяльності в галузі управління персоналом спрямована на досягнення позитивних результатів у сфері управління персоналом. Наприклад:
- Ми не хочемо витрачати занадто багато часу на залучення нових людей, інакше ми втратимо найкращих кандидатів, що призведе до зниження нашого показника якості найму
- Ми навчаємо наших співробітників, щоб вони працювали краще й утримували їх
- Займаємося пропагандою здорового способу життя з метою зниження відсутностей
THR-організації 2-го рівня зосереджені на результатах HRM. Вони зосереджуються не на економії коштів, а на тому, як вони можуть досягти своїх результатів у сфері управління персоналом економічно ефективним способом.
Показники впливу
Остання категорія - це організаційні цілі. Це ті стратегічні цілі, яких намагається досягти організація. Приклади метрик:
Це ті результати, які підвищують цінність бізнесу і роблять його більш життєздатним у довгостроковій перспективі.
Організації 3-го рівня зосереджені на внеску в бізнес, який вони вносять у всі свої кадрові політики. Це дійсно стратегічні функції HR.
Остання категорія - це організаційні цілі. Це ті стратегічні цілі, яких намагається досягти організація. Приклади метрик:
- Частка ринку
- Прибутки
- Ринкова капіталізація
- Задоволеність клієнтів
- Лояльність клієнтів
Це ті результати, які підвищують цінність бізнесу і роблять його більш життєздатним у довгостроковій перспективі.
Організації 3-го рівня зосереджені на внеску в бізнес, який вони вносять у всі свої кадрові політики. Це дійсно стратегічні функції HR.
Ланцюжок створення вартості у сфері управління персоналом на практиці
Дозвольте мені навести вам приклад того, як мислять ці різні рівні HR-організацій. Скажімо, ми хочемо підвищити рівень навчання в організації.
- Організація з управління персоналом першого рівня виділятиме більше бюджету на навчання і розвиток співробітників, вважаючи, що краще навчені співробітники принесуть користь організації.
- Організація другого рівня виділяє більше бюджету на навчання і розвиток серед співробітників і перевіряє, чи окупаються ці інвестиції. Вони перевіряють засвоєння знань і перевіряють, чи призводять інвестиції до підвищення індивідуальної продуктивності. Якщо ні, вони перевірять і змінять програми навчання та/або постачальників послуг навчання, щоб оптимізувати віддачу.
- В організації 3-го рівня все навпаки. Вони знають, що витрати на навчання і розвиток були збільшені, тому що організація хотіла стати більш інноваційною і прибутковою. Ця організація виконає все перераховане вище і перевірить, як це впливає на ці два ключові показники ефективності. Вони будуть задоволені тільки тоді, коли існуватиме позитивний зв'язок між витратами на навчання та розвиток і ключовими показниками ефективності.
HR служить бізнесу і повинен слідувати цілям організації. Усі результати та дії в галузі управління персоналом, на яких зосереджений HR, повинні приводити до цих бізнес-результатів.
Аналітика є чудовим інструментом для вимірювання ефективності HR-втручань, спрямованих на досягнення цих бізнес-результатів і підвищення загальної організаційної ефективності.
Такого роду відчутні аналітичні дані пов'язують те, що ми робимо в галузі управління персоналом, з відчутними фінансовими результатами бізнесу, ще раз доводячи додану вартість управління персоналом.
Щоб дізнатися більше про ланцюжок створення цінності у сфері управління персоналом і про те, як його можна використовувати, ознайомтеся з нашим курсом «HR стратегія». У цьому курсі ви дізнаєтеся, як створювати цінні стратегічні метрики та KPI в HR.
Якщо вас більше цікавить аналітика в ланцюжку створення вартості і ви хочете дізнатися, як використовувати стратегічну аналітику для підвищення цінності бізнесу, ознайомтеся з нашим курсом для керівників HR-аналітики!
