Ви напевно чули про організаційний розвиток (organizational development OD). Але що саме це таке? У цьому повному посібнику ми розглянемо, що таке організаційний розвиток, його цілі та процес.
Що таке організаційний розвиток?
Організаційний розвиток - це критичний і науково обґрунтований процес, який допомагає організаціям нарощувати свій потенціал до змін і досягати більшої ефективності шляхом розроблення, вдосконалення та зміцнення стратегій, структур і процесів.
У цьому визначенні (адаптовано з Cummings & Worley, 2009) є кілька елементів, які виділяються.
З плином часу організаційний дизайн набуває дедалі більшого значення.
Сучасний світ характеризується волатильністю, невизначеністю, складністю та неоднозначністю (VUCA). Цей світ VUCA вимагає від організацій нової гнучкості, і організаційний розвиток є засобом досягнення цієї мети.
В організаційному розвитку основними зацікавленими сторонами є як внутрішні, так і зовнішні щодо компанії. Керівництво і співробітники - це внутрішні зацікавлені сторони. До зовнішніх зацікавлених сторін належать клієнти, інвестори, постачальники, громади та уряди.
Глобалізація призводить до набагато більшої взаємопов'язаності та відкриває перед організаціями можливості та загрози світового масштабу.
Крім того, ІТ переглядають традиційні бізнес-моделі, створюючи інноваційні компанії, здатні всього за кілька років розширити спектр своїх послуг для світової аудиторії. Лише через рік після запуску Facebook досяг позначки в один мільйон зареєстрованих користувачів. Кілька років потому Snapchat за перший рік роботи набрав 10 мільйонів активних користувачів. Таким чином, діючі компанії зазнають руйнівного впливу.
Нарешті, бізнес-системи стають кращими у вимірюванні відповідних даних, що змінює спосіб оцінки успіху. Крім того, просунута аналітика персоналу може сприяти подальшому зростанню результатів діяльності організації.
Організаційний розвиток - це критичний і науково обґрунтований процес, який допомагає організаціям нарощувати свій потенціал до змін і досягати більшої ефективності шляхом розроблення, вдосконалення та зміцнення стратегій, структур і процесів.
У цьому визначенні (адаптовано з Cummings & Worley, 2009) є кілька елементів, які виділяються.
- Критичний і науково обґрунтований процес. ОД - це науково обґрунтований і структурований процес. Йдеться не про те, щоб спробувати щось і подивитися, що вийде. Йдеться про використання наукових даних як вихідного матеріалу і створення структурованого і контрольованого процесу, під час якого перевіряються припущення. І нарешті, це перевірка того, чи відображають результати наміри втручання.
- Створення потенціалу для змін і досягнення більшої ефективності. Організаційний розвиток спрямований на підвищення ефективності організації. Тому він має низку (ділових) результатів. У різних організаціях вони можуть бути різними, але зазвичай включають у себе фінансові показники, задоволеність клієнтів, залученість членів організації, а також підвищення здатності адаптуватися й оновлювати організацію. Ці результати не завжди однозначні. Іноді йдеться про створення конкурентної переваги, як би ми її не визначали. Ми розглянемо ці результати далі в цій статті.
- Розроблення, вдосконалення та зміцнення стратегій, структур і процесів. Остання частина нашого визначення свідчить, що організаційний розвиток стосується змін у стратегії, структурі та/або процесах. Це передбачає системний підхід, коли ми фокусуємося на всій організаційній системі. Сюди може входити вся організація, один або кілька підрозділів або один відділ.
З плином часу організаційний дизайн набуває дедалі більшого значення.
Сучасний світ характеризується волатильністю, невизначеністю, складністю та неоднозначністю (VUCA). Цей світ VUCA вимагає від організацій нової гнучкості, і організаційний розвиток є засобом досягнення цієї мети.
В організаційному розвитку основними зацікавленими сторонами є як внутрішні, так і зовнішні щодо компанії. Керівництво і співробітники - це внутрішні зацікавлені сторони. До зовнішніх зацікавлених сторін належать клієнти, інвестори, постачальники, громади та уряди.
Глобалізація призводить до набагато більшої взаємопов'язаності та відкриває перед організаціями можливості та загрози світового масштабу.
Крім того, ІТ переглядають традиційні бізнес-моделі, створюючи інноваційні компанії, здатні всього за кілька років розширити спектр своїх послуг для світової аудиторії. Лише через рік після запуску Facebook досяг позначки в один мільйон зареєстрованих користувачів. Кілька років потому Snapchat за перший рік роботи набрав 10 мільйонів активних користувачів. Таким чином, діючі компанії зазнають руйнівного впливу.
Нарешті, бізнес-системи стають кращими у вимірюванні відповідних даних, що змінює спосіб оцінки успіху. Крім того, просунута аналітика персоналу може сприяти подальшому зростанню результатів діяльності організації.
Цілі організаційного розвитку
У різних організаціях цілі різні. У компаніях головним завданням, найімовірніше, буде збільшення прибутку. У благодійних організаціях велике значення мають культурні цінності. А у сфері охорони здоров'я адаптивність є головною умовою підтримання хорошого функціонування.
Якби існувала одна головна мета, то вона полягала б у підвищенні конкурентоспроможності організації.
Конкурентоспроможність - це ідея про те, що кожна організація володіє унікальними ресурсами і компетенціями, які допомагають їй перемагати на ринку. Це можуть бути люди (лідери бізнесу, такі як Елон Маск, або команда Google), інноваційний продукт (SpaceX), чудовий сервіс (Four Seasons Hotels) або культура (Zappos). Це також може бути реакція організації на мінливі вимоги ринку. Наприклад, якщо ви першими використовуєте якусь можливість, це може забезпечити ваш дохід у найближчі п'ять.
У різних організаціях цілі різні. У компаніях головним завданням, найімовірніше, буде збільшення прибутку. У благодійних організаціях велике значення мають культурні цінності. А у сфері охорони здоров'я адаптивність є головною умовою підтримання хорошого функціонування.
Якби існувала одна головна мета, то вона полягала б у підвищенні конкурентоспроможності організації.
Конкурентоспроможність - це ідея про те, що кожна організація володіє унікальними ресурсами і компетенціями, які допомагають їй перемагати на ринку. Це можуть бути люди (лідери бізнесу, такі як Елон Маск, або команда Google), інноваційний продукт (SpaceX), чудовий сервіс (Four Seasons Hotels) або культура (Zappos). Це також може бути реакція організації на мінливі вимоги ринку. Наприклад, якщо ви першими використовуєте якусь можливість, це може забезпечити ваш дохід у найближчі п'ять.
Варіанти застосування організаційного розвитку
Як правило, класифікація заходів організаційного розвитку охоплює дії у сфері людських ресурсів, техноструктурні процеси, процедури HRM та втручання у стратегічні зміни.
Втручання в процеси управління людьми
🚩 1. Індивідуальні впливи. Ці втручання спрямовані на конкретну людину і часто націлені на покращення спілкування з іншими людьми. Співробітника навчають міжособистісної поведінки, яка є контрпродуктивною.
🚩 2. Групові втручання. Ці втручання спрямовані на зміст, структуру або процес групи. Зміст - це те, на чому зосереджена група. Структура - це те, як група діє відповідно до змісту. Процес - це спосіб, за допомогою якого група виконує свої основні завдання. Наприклад, контакт-центр займається прийомом скарг від клієнтів. У контакт-центрі є ієрархічна структура з директором, менеджерами та співробітниками служби підтримки клієнтів. Процес роботи контакт-центру полягає в тому, щоб якомога швидше реєструвати всі скарги. Лише певний відсоток із них передається на розгляд керівництву залежно від того, наскільки серйозною та складною є скарга.
🚩 3. Втручання третіх осіб. Втручання третьої сторони часто використовується при виникненні конфліктів. Не всі конфлікти погані, але погані конфлікти мають бути швидко вирішені. Втручання третьої сторони допомагає контролювати і вирішувати конфлікт. Часто третьою стороною виступає консультант з організаційного розвитку.
🚩 4. Створення команди. Формування команди - найбільш відоме втручання в організаційний розвиток. Воно належить до діяльності, яка допомагає групам поліпшити способи виконання завдань. Прикладами заходів зі згуртування колективу є волонтерство, командні види спорту.
🚩 5. Організаційна конфронтаційна зустріч. Конфронтаційна нарада спрямована на визначення проблем і цілей поліпшення, а також на встановлення пріоритетів. Це відправна точка для розв'язання виявлених проблем у рамках усієї вашої організації.
🚩 6. Втручання в міжгрупові відносини. Міжгрупові втручання спрямовані на діагностику і розуміння внутрішньогрупових відносин. Аналогічним чином виявляють проблеми, встановлюють пріоритети і цілі щодо поліпшення, перш ніж приступати до роботи над виявленими проблемами.
🚩 7. Втручання для великих груп. Ці втручання перебувають ніби посередині між конфронтаційними та міжгруповими втручаннями. Їхня мета - зібрати разом велику кількість членів організації та інших зацікавлених сторін. Внутрішні та зовнішні зацікавлені сторони працюють спільно. Втручання у великих групах можуть бути спрямовані на розв'язання загальноорганізаційних проблем або на зміну структури чи напряму діяльності. Наприклад, якщо ви керуєте будинком для літніх людей, вам необхідно отримати відгуки від користувачів, родичів і персоналу про способи підвищення якості життя постояльців. Це може бути організація нових заходів або зміна меню. Такі зустрічі часто називають "зустрічами у відкритому просторі", "світовими кафе", "пошуками майбутнього" і "самітами вдячного дослідження".
Техноструктурні втручання
Техноструктурні інтервенції - це програми змін, спрямовані на технологію та структуру організації. Вони стають дедалі актуальнішими в сучасному технологічному ландшафті з ринками, що швидко змінюються.
🚩 8. Організаційний (структурний) дизайн. Функціональна структура організації - це ключ до того, як вона працюватиме. Найімовірніше, ви знайомі з класичною ієрархічною організаційною схемою. Вона називається функціональною структурою. Інші структури - дивізіональна, матрична, процесна, клієнтоорієнтована та мережева. Ключовими напрямками організаційного проєктування є реінжиніринг і скорочення штату. Це передбачає переосмислення методів роботи, підготовку організації та її реструктуризацію відповідно до нових бізнес-процесів.
🚩 9. Загальне управління якістю. Загальне управління якістю також відоме як безперервне вдосконалення процесів, ощадливість і "шість сигм". Воно виросло з виробничого акценту на контролі якості. У ньому задоволення потреб клієнтів посідає центральне місце в довгостроковому успіху організації. Для досягнення цієї мети велику увагу приділяють всебічному залученню співробітників до безперервного вдосконалення продукції, процесів і культури на робочому місці. Таке втручання використовують такі компанії, як виробник автомобілів Toyota і виробник телефонів Motorola.
🚩 10. Дизайн роботи. Уся робота має виконуватися для досягнення результатів. Ці результати різні в різних організаціях. Робота може бути спрямована на досягнення результату якомога швидше. Або ж наголос може бути зроблено на задоволення потреб співробітників (що може призвести до більш високої якості результату, але часто це вимагає великих витрат). Залежно від того, який підхід вибере ваша організація, необхідні навички будуть відрізнятися. Проектування роботи таким чином, щоб вона приводила до оптимального результату.
🚩 1. Індивідуальні впливи. Ці втручання спрямовані на конкретну людину і часто націлені на покращення спілкування з іншими людьми. Співробітника навчають міжособистісної поведінки, яка є контрпродуктивною.
🚩 2. Групові втручання. Ці втручання спрямовані на зміст, структуру або процес групи. Зміст - це те, на чому зосереджена група. Структура - це те, як група діє відповідно до змісту. Процес - це спосіб, за допомогою якого група виконує свої основні завдання. Наприклад, контакт-центр займається прийомом скарг від клієнтів. У контакт-центрі є ієрархічна структура з директором, менеджерами та співробітниками служби підтримки клієнтів. Процес роботи контакт-центру полягає в тому, щоб якомога швидше реєструвати всі скарги. Лише певний відсоток із них передається на розгляд керівництву залежно від того, наскільки серйозною та складною є скарга.
🚩 3. Втручання третіх осіб. Втручання третьої сторони часто використовується при виникненні конфліктів. Не всі конфлікти погані, але погані конфлікти мають бути швидко вирішені. Втручання третьої сторони допомагає контролювати і вирішувати конфлікт. Часто третьою стороною виступає консультант з організаційного розвитку.
🚩 4. Створення команди. Формування команди - найбільш відоме втручання в організаційний розвиток. Воно належить до діяльності, яка допомагає групам поліпшити способи виконання завдань. Прикладами заходів зі згуртування колективу є волонтерство, командні види спорту.
🚩 5. Організаційна конфронтаційна зустріч. Конфронтаційна нарада спрямована на визначення проблем і цілей поліпшення, а також на встановлення пріоритетів. Це відправна точка для розв'язання виявлених проблем у рамках усієї вашої організації.
🚩 6. Втручання в міжгрупові відносини. Міжгрупові втручання спрямовані на діагностику і розуміння внутрішньогрупових відносин. Аналогічним чином виявляють проблеми, встановлюють пріоритети і цілі щодо поліпшення, перш ніж приступати до роботи над виявленими проблемами.
🚩 7. Втручання для великих груп. Ці втручання перебувають ніби посередині між конфронтаційними та міжгруповими втручаннями. Їхня мета - зібрати разом велику кількість членів організації та інших зацікавлених сторін. Внутрішні та зовнішні зацікавлені сторони працюють спільно. Втручання у великих групах можуть бути спрямовані на розв'язання загальноорганізаційних проблем або на зміну структури чи напряму діяльності. Наприклад, якщо ви керуєте будинком для літніх людей, вам необхідно отримати відгуки від користувачів, родичів і персоналу про способи підвищення якості життя постояльців. Це може бути організація нових заходів або зміна меню. Такі зустрічі часто називають "зустрічами у відкритому просторі", "світовими кафе", "пошуками майбутнього" і "самітами вдячного дослідження".
Техноструктурні втручання
Техноструктурні інтервенції - це програми змін, спрямовані на технологію та структуру організації. Вони стають дедалі актуальнішими в сучасному технологічному ландшафті з ринками, що швидко змінюються.
🚩 8. Організаційний (структурний) дизайн. Функціональна структура організації - це ключ до того, як вона працюватиме. Найімовірніше, ви знайомі з класичною ієрархічною організаційною схемою. Вона називається функціональною структурою. Інші структури - дивізіональна, матрична, процесна, клієнтоорієнтована та мережева. Ключовими напрямками організаційного проєктування є реінжиніринг і скорочення штату. Це передбачає переосмислення методів роботи, підготовку організації та її реструктуризацію відповідно до нових бізнес-процесів.
🚩 9. Загальне управління якістю. Загальне управління якістю також відоме як безперервне вдосконалення процесів, ощадливість і "шість сигм". Воно виросло з виробничого акценту на контролі якості. У ньому задоволення потреб клієнтів посідає центральне місце в довгостроковому успіху організації. Для досягнення цієї мети велику увагу приділяють всебічному залученню співробітників до безперервного вдосконалення продукції, процесів і культури на робочому місці. Таке втручання використовують такі компанії, як виробник автомобілів Toyota і виробник телефонів Motorola.
🚩 10. Дизайн роботи. Уся робота має виконуватися для досягнення результатів. Ці результати різні в різних організаціях. Робота може бути спрямована на досягнення результату якомога швидше. Або ж наголос може бути зроблено на задоволення потреб співробітників (що може призвести до більш високої якості результату, але часто це вимагає великих витрат). Залежно від того, який підхід вибере ваша організація, необхідні навички будуть відрізнятися. Проектування роботи таким чином, щоб вона приводила до оптимального результату.
Заходи з управління людськими ресурсами
Це методи організаційного розвитку, які спрямовані на управління людиною. Багато з них є частиною функцій HRM.
🚩 12. Управління ефективністю. Ефективне управління ефективністю включає в себе такі методи, як постановка цілей, оцінка ефективності та системи винагороди.
🚩 13. Розвиток талантів. Сюди входять такі методи управління талантами, як коучинг і наставництво, планування кар'єри, заходи з розвитку, а також розвиток менеджменту та лідерства.
🚩 14. Втручання в різноманітність. Різноманітність - джерело інновацій. До нього відносяться вік, стать, раса, сексуальна орієнтація, інвалідність, культура та ціннісні орієнтації. Ці методи втручання в OD спрямовані на збільшення різноманітності.
🚩 15. Оздоровчі заходи. Оздоровчі заходи для співробітників включають програми управління стресом і програми допомоги співробітникам. Вони спрямовані на усунення соціальних чинників і на забезпечення здорового балансу між роботою та особистим життям.
Це методи організаційного розвитку, які спрямовані на управління людиною. Багато з них є частиною функцій HRM.
🚩 12. Управління ефективністю. Ефективне управління ефективністю включає в себе такі методи, як постановка цілей, оцінка ефективності та системи винагороди.
🚩 13. Розвиток талантів. Сюди входять такі методи управління талантами, як коучинг і наставництво, планування кар'єри, заходи з розвитку, а також розвиток менеджменту та лідерства.
🚩 14. Втручання в різноманітність. Різноманітність - джерело інновацій. До нього відносяться вік, стать, раса, сексуальна орієнтація, інвалідність, культура та ціннісні орієнтації. Ці методи втручання в OD спрямовані на збільшення різноманітності.
🚩 15. Оздоровчі заходи. Оздоровчі заходи для співробітників включають програми управління стресом і програми допомоги співробітникам. Вони спрямовані на усунення соціальних чинників і на забезпечення здорового балансу між роботою та особистим життям.
Втручання в стратегічні зміни
Ці методи організаційного розвитку спрямовані на процеси змін, які потрясають організацію до глибини душі. Відділ ОД відіграє вирішальну роль у реалізації цих змін.
🚩 16. Трансформаційні зміни. Це процес, який передбачає зміну основного характеру організації, включно з її структурою та методами роботи. Наприклад, компанія Nintendo відома своїми відеоіграми. Однак компанія була заснована в 1889 році для створення карткових ігор. У зв'язку зі змінами в інтересах споживачів Nintendo переключилася на електронні іграшки, а потім і на відеоігри, починаючи з 1970-х років.
🚩 17. Безперервні зміни. Безперервні зміни - це втручання, яке дає змогу організаціям поступово вдосконалюватися, вносячи невеликі поступові зміни. Популярним прикладом є організація, що навчається. За такого підходу більшого значення надають винесенню уроків із помилок і невдач, ніж покаранню за них.
🚩 18. Трансорганізаційні зміни. Трансорганізаційні зміни охоплюють зміни, які виходять за рамки однієї організації. До них належать злиття, об'єднання, поглинання та створення стратегічних мереж. Поширеним типом трансорганізаційних змін є купівля компанією конкурента або злиття з ним.
Як ми вже говорили, це не вичерпний список. До нього можна додати такі методи, як фінансове планування, довгострокове прогнозування, інтеграція технологій, планування робочої сили та розробка систем оцінки, а також багато-багато інших.
Ці методи організаційного розвитку спрямовані на процеси змін, які потрясають організацію до глибини душі. Відділ ОД відіграє вирішальну роль у реалізації цих змін.
🚩 16. Трансформаційні зміни. Це процес, який передбачає зміну основного характеру організації, включно з її структурою та методами роботи. Наприклад, компанія Nintendo відома своїми відеоіграми. Однак компанія була заснована в 1889 році для створення карткових ігор. У зв'язку зі змінами в інтересах споживачів Nintendo переключилася на електронні іграшки, а потім і на відеоігри, починаючи з 1970-х років.
🚩 17. Безперервні зміни. Безперервні зміни - це втручання, яке дає змогу організаціям поступово вдосконалюватися, вносячи невеликі поступові зміни. Популярним прикладом є організація, що навчається. За такого підходу більшого значення надають винесенню уроків із помилок і невдач, ніж покаранню за них.
🚩 18. Трансорганізаційні зміни. Трансорганізаційні зміни охоплюють зміни, які виходять за рамки однієї організації. До них належать злиття, об'єднання, поглинання та створення стратегічних мереж. Поширеним типом трансорганізаційних змін є купівля компанією конкурента або злиття з ним.
Як ми вже говорили, це не вичерпний список. До нього можна додати такі методи, як фінансове планування, довгострокове прогнозування, інтеграція технологій, планування робочої сили та розробка систем оцінки, а також багато-багато інших.
Як співвідносяться управління персоналом та організаційний розвиток
Існує безліч заходів організаційного розвитку, пов'язаних із функціями управління людськими ресурсами. Такі політики, як управління ефективністю, постановка цілей, атестація та управління талантами, важливі для досягнення ефективного організаційного розвитку.
Однак якщо HRM фокусується саме на роботі з людьми, то організаційний розвиток використовує більш цілісний підхід. Використовуючи такі інструменти, як організаційний дизайн, індивідуальні та групові втручання, проектування роботи та більш традиційні втручання в роботу з людьми, організаційний розвиток може працювати на всіх рівнях організації. Цими рівнями є організаційний, груповий та індивідуальний. Однак у центрі уваги завжди перебувають стратегічні теми, тоді як HR часто більш оперативний.
Іноді функції організаційного розвитку знаходяться в структурі HR, але не завжди. Іноді вони входять до складу відділу обслуговування, корпоративної стратегії або внутрішнього консалтингу. Зовнішні консультанти зі стратегії також часто використовують методи організаційного розвитку в проєктах з управління змінами.
І HRM, і організаційний розвиток беруть свій початок у бізнес-стратегії - місії, цінностях і баченні організації. Обидва вони описують дії, необхідні для реалізації цієї стратегії у своїх сферах. Крім того, багато ранніх ініціатив з аналізу персоналу виходять від відділу організаційного розвитку.
Однак якщо HRM фокусується саме на роботі з людьми, то організаційний розвиток використовує більш цілісний підхід. Використовуючи такі інструменти, як організаційний дизайн, індивідуальні та групові втручання, проектування роботи та більш традиційні втручання в роботу з людьми, організаційний розвиток може працювати на всіх рівнях організації. Цими рівнями є організаційний, груповий та індивідуальний. Однак у центрі уваги завжди перебувають стратегічні теми, тоді як HR часто більш оперативний.
Іноді функції організаційного розвитку знаходяться в структурі HR, але не завжди. Іноді вони входять до складу відділу обслуговування, корпоративної стратегії або внутрішнього консалтингу. Зовнішні консультанти зі стратегії також часто використовують методи організаційного розвитку в проєктах з управління змінами.
І HRM, і організаційний розвиток беруть свій початок у бізнес-стратегії - місії, цінностях і баченні організації. Обидва вони описують дії, необхідні для реалізації цієї стратегії у своїх сферах. Крім того, багато ранніх ініціатив з аналізу персоналу виходять від відділу організаційного розвитку.
Процес організаційного розвитку
Ми розділимо основні аспекти процесів організаційного розвитку на сім етапів. Ці етапи описують, як організаційний розвиток пов'язаний з функціями управління людськими ресурсами. Це може здатися вам знайомим - цей процес не схожий на цикл аналізу людей. Цей цикл охоплює виявлення проблеми, збір даних, їхній аналіз, представлення та впровадження нової політики.
Давайте розглянемо ці сім етапів на прикладі. Рентгенівське відділення в системі охорони здоров'я охоплює три лікарні в місті, якими керує одна й та сама організація. Протягом десятиліть організація набирала адміністративний персонал для роботи в кожній конкретній лікарні. Однак, коли співробітники відсутні через хворобу, їх часто нічим замінити. Це означає, що організація витрачає багато грошей на найманий персонал.
1. Введення та укладення договору
Перший крок починається, коли менеджер або адміністратор бачить можливість для поліпшення. Це може бути спричинено різними подіями, зокрема зовнішніми змінами, внутрішніми конфліктами, невдоволенням клієнтів, втратою прибутку, відсутністю інновацій, високим рівнем відсутності через хворобу або плинністю кадрів. Ці події зазвичай є симптомами глибшої проблеми.
Перший етап полягає у визначенні масштабу проблеми. Зазвичай це відбувається на зустрічі між керівником та учасниками організаційного розвитку. У разі залучення зовнішніх консультантів з організаційного розвитку цей етап має більш формальний характер.
У команді адміністраторів трьох лікарень проблема полягає у відсутності достатньої кількості співробітників для покриття лікарняних у кожній лікарні. Персонал навчений працювати тільки в одній конкретній лікарні. Вторинна проблема - висока вартість, пов'язана з необхідністю часто наймати агентський персонал.
2. Діагностика
Діагностика - це друга фаза процесу. Фахівець з організаційного розвитку намагається зрозуміти поточне функціонування системи. Він збирає інформацію, необхідну для точної інтерпретації проблеми, за допомогою опитувань, інтерв'ю або вивчення наявних даних. Усе це спрямовано на те, щоб спробувати знайти першопричину проблем.
У трьох лікарнях фахівець з організаційного розвитку вивчив кадрові та фінансові документи. Це дало змогу отримати дані про рівень захворюваності та витрати на використання штатних співробітників.
Існують різні моделі організаційного розвитку, використовувані для проведення цих діагностик. Нижче представлено три моделі IPO з чітким входом, процесом (зміни) і виходом. Вони допомагають структурувати різні компоненти дизайну організацій (зверніть увагу на схожість із зірковою моделлю Гелбрейта). Ця модель чітко показує різні компоненти дизайну, які відіграють роль на різних організаційних рівнях (тобто організаційному, груповому та індивідуальному).
Давайте розглянемо ці сім етапів на прикладі. Рентгенівське відділення в системі охорони здоров'я охоплює три лікарні в місті, якими керує одна й та сама організація. Протягом десятиліть організація набирала адміністративний персонал для роботи в кожній конкретній лікарні. Однак, коли співробітники відсутні через хворобу, їх часто нічим замінити. Це означає, що організація витрачає багато грошей на найманий персонал.
1. Введення та укладення договору
Перший крок починається, коли менеджер або адміністратор бачить можливість для поліпшення. Це може бути спричинено різними подіями, зокрема зовнішніми змінами, внутрішніми конфліктами, невдоволенням клієнтів, втратою прибутку, відсутністю інновацій, високим рівнем відсутності через хворобу або плинністю кадрів. Ці події зазвичай є симптомами глибшої проблеми.
Перший етап полягає у визначенні масштабу проблеми. Зазвичай це відбувається на зустрічі між керівником та учасниками організаційного розвитку. У разі залучення зовнішніх консультантів з організаційного розвитку цей етап має більш формальний характер.
У команді адміністраторів трьох лікарень проблема полягає у відсутності достатньої кількості співробітників для покриття лікарняних у кожній лікарні. Персонал навчений працювати тільки в одній конкретній лікарні. Вторинна проблема - висока вартість, пов'язана з необхідністю часто наймати агентський персонал.
2. Діагностика
Діагностика - це друга фаза процесу. Фахівець з організаційного розвитку намагається зрозуміти поточне функціонування системи. Він збирає інформацію, необхідну для точної інтерпретації проблеми, за допомогою опитувань, інтерв'ю або вивчення наявних даних. Усе це спрямовано на те, щоб спробувати знайти першопричину проблем.
У трьох лікарнях фахівець з організаційного розвитку вивчив кадрові та фінансові документи. Це дало змогу отримати дані про рівень захворюваності та витрати на використання штатних співробітників.
Існують різні моделі організаційного розвитку, використовувані для проведення цих діагностик. Нижче представлено три моделі IPO з чітким входом, процесом (зміни) і виходом. Вони допомагають структурувати різні компоненти дизайну організацій (зверніть увагу на схожість із зірковою моделлю Гелбрейта). Ця модель чітко показує різні компоненти дизайну, які відіграють роль на різних організаційних рівнях (тобто організаційному, груповому та індивідуальному).
3. Збір та аналіз даних
На третьому етапі фахівці з організаційного розвитку збирають і аналізують дані. Методи збирання даних включають наявні дані з робочих систем, анкети, інтерв'ю, спостереження і метод "fly on the wall".
Фахівець з організаційного розвитку може вирішити опитати співробітників адміністративної групи про те, чому вони беруть відпустку через хворобу і чи впливають на це будь-які аспекти організації.
Збір даних часто забирає багато часу і має вирішальне значення для успіху проекту. Важливими факторами, про які слід пам'ятати, є конфіденційність, анонімність, чітка мета, упередженість спостерігача та ефект Готорна.
Упередженість спостерігача - це тенденція бачити те, що ми очікуємо побачити. Хоторнський ефект відноситься до знаменитих Хоторнських досліджень, у яких піддослідні поводилися по-іншому тільки тому, що за ними спостерігали.
Ще один ефект, про який слід пам'ятати, - регресія до середнього значення. Він відноситься до явища, яке виникає, коли екстремальна ситуація або викид повертаються до свого нормального стану. Таким чином, консультанта залучають, коли справи йдуть зовсім погано, а серйозність ситуації знижується просто тому, що минає час. У такій ситуації менше шансів, що ситуація перейде від дуже поганої до ще гіршої, ніж від дуже поганої до просто поганої - звідси й регресія до середнього.
4. Зворотний зв'язок
На цьому етапі консультанту з організаційного розвитку важливо надати клієнту інформацію в зрозумілій формі, що спонукає до дії.
Інформація має бути актуальною, зрозумілою, описовою, такою, що перевіряється, своєчасною, обмеженою, значущою, порівняльною і такою, що спонукає до дії. Для цього можна ефективно використовувати такі техніки, як розповідь і візуалізація.
Консультант з організаційного розвитку може представити керівництву основні висновки за допомогою слайд-шоу. Він також може надати детальний звіт, який керівництво може вивчити глибше, перш ніж ухвалити рішення щодо того, які зміни слід впровадити в лікарнях.
5. Розробка заходів
Після надання клієнту зворотного зв'язку необхідно розробити втручання. Це втручання має відповідати потребам організації та ґрунтуватися на каузальних знаннях про результати. Крім того, організація має бути здатна ефективно сприйняти зміни.
Важливою частиною процесу змін є визначення критеріїв успіху змін. Тільки коли ці критерії чітко визначені, можна виміряти прогрес.
Можливе втручання, яке організація могла б здійснити в трьох лікарнях, - це навчання всього теперішнього персоналу роботі в усіх лікарнях. Усі нові співробітники також мають бути навчені працювати в усіх місцях. Критерієм успіху буде менше використання агентського персоналу і більша кількість штатних співробітників, які покривають лікарняні по всіх лікарнях.
6. Керівництво та управління змінами
Наступний етап - реалізація змін. За оцінками, відсоток невдач під час проведення змін становить 50-70 %. Навіть якщо це не зовсім так, ніхто не може сумніватися в тому, що зміни даються важко.
Ефективне управління змінами охоплює мотивацію змін, створення бачення, розвиток підтримки, управління переходом і підтримання імпульсу. Відомі моделі змін включають вісім кроків Джона Коттера з перетворення вашої організації.
На третьому етапі фахівці з організаційного розвитку збирають і аналізують дані. Методи збирання даних включають наявні дані з робочих систем, анкети, інтерв'ю, спостереження і метод "fly on the wall".
Фахівець з організаційного розвитку може вирішити опитати співробітників адміністративної групи про те, чому вони беруть відпустку через хворобу і чи впливають на це будь-які аспекти організації.
Збір даних часто забирає багато часу і має вирішальне значення для успіху проекту. Важливими факторами, про які слід пам'ятати, є конфіденційність, анонімність, чітка мета, упередженість спостерігача та ефект Готорна.
Упередженість спостерігача - це тенденція бачити те, що ми очікуємо побачити. Хоторнський ефект відноситься до знаменитих Хоторнських досліджень, у яких піддослідні поводилися по-іншому тільки тому, що за ними спостерігали.
Ще один ефект, про який слід пам'ятати, - регресія до середнього значення. Він відноситься до явища, яке виникає, коли екстремальна ситуація або викид повертаються до свого нормального стану. Таким чином, консультанта залучають, коли справи йдуть зовсім погано, а серйозність ситуації знижується просто тому, що минає час. У такій ситуації менше шансів, що ситуація перейде від дуже поганої до ще гіршої, ніж від дуже поганої до просто поганої - звідси й регресія до середнього.
4. Зворотний зв'язок
На цьому етапі консультанту з організаційного розвитку важливо надати клієнту інформацію в зрозумілій формі, що спонукає до дії.
Інформація має бути актуальною, зрозумілою, описовою, такою, що перевіряється, своєчасною, обмеженою, значущою, порівняльною і такою, що спонукає до дії. Для цього можна ефективно використовувати такі техніки, як розповідь і візуалізація.
Консультант з організаційного розвитку може представити керівництву основні висновки за допомогою слайд-шоу. Він також може надати детальний звіт, який керівництво може вивчити глибше, перш ніж ухвалити рішення щодо того, які зміни слід впровадити в лікарнях.
5. Розробка заходів
Після надання клієнту зворотного зв'язку необхідно розробити втручання. Це втручання має відповідати потребам організації та ґрунтуватися на каузальних знаннях про результати. Крім того, організація має бути здатна ефективно сприйняти зміни.
Важливою частиною процесу змін є визначення критеріїв успіху змін. Тільки коли ці критерії чітко визначені, можна виміряти прогрес.
Можливе втручання, яке організація могла б здійснити в трьох лікарнях, - це навчання всього теперішнього персоналу роботі в усіх лікарнях. Усі нові співробітники також мають бути навчені працювати в усіх місцях. Критерієм успіху буде менше використання агентського персоналу і більша кількість штатних співробітників, які покривають лікарняні по всіх лікарнях.
6. Керівництво та управління змінами
Наступний етап - реалізація змін. За оцінками, відсоток невдач під час проведення змін становить 50-70 %. Навіть якщо це не зовсім так, ніхто не може сумніватися в тому, що зміни даються важко.
Ефективне управління змінами охоплює мотивацію змін, створення бачення, розвиток підтримки, управління переходом і підтримання імпульсу. Відомі моделі змін включають вісім кроків Джона Коттера з перетворення вашої організації.
У лікарнях, найімовірніше, не всі співробітники захочуть перейти від роботи на одній ділянці до роботи на трьох. Деякі співробітники можуть звільнитися. Необхідно продумати, як керівництво переконає співробітників підтримати ці зміни.
7. Оцінка та інституціоналізація змін
Після впровадження системи починають проявлятися можливості для поліпшення. Їх реалізація призведе до поліпшення роботи користувачів і співробітників.
Ці поступові зміни характеризують швидку еволюцію технологій. Зміни стають постійним фактором, а це означає, що практично неможливо просто впровадити технологію і покінчити з нею. Системи розвиваються, і це вимагає постійного впровадження.
Необхідність для всіх співробітників працювати в трьох лікарнях може вимагати від організації знайти спосіб скоротити витрати на поїздки співробітників. Це може бути підвищення зарплати співробітників, щоб компенсувати додаткові витрати, або введення недорогого або безкоштовного автобуса для співробітників.
І нарешті, ефективні втручання самі оцінюють свій успіх і створюються таким чином, щоб можна було порівняти стан справ до і після.
7. Оцінка та інституціоналізація змін
Після впровадження системи починають проявлятися можливості для поліпшення. Їх реалізація призведе до поліпшення роботи користувачів і співробітників.
Ці поступові зміни характеризують швидку еволюцію технологій. Зміни стають постійним фактором, а це означає, що практично неможливо просто впровадити технологію і покінчити з нею. Системи розвиваються, і це вимагає постійного впровадження.
Необхідність для всіх співробітників працювати в трьох лікарнях може вимагати від організації знайти спосіб скоротити витрати на поїздки співробітників. Це може бути підвищення зарплати співробітників, щоб компенсувати додаткові витрати, або введення недорогого або безкоштовного автобуса для співробітників.
І нарешті, ефективні втручання самі оцінюють свій успіх і створюються таким чином, щоб можна було порівняти стан справ до і після.
Професійне навчання
Організаційний розвиток або як його називають експерти OD - це найважливіша HR компетенція як бізнес-партнера. Адже вміти розвивати організацію, розв'язувати проблеми співробітників, команд, виправляти непрацюючі процеси - ось за що цінують HR найбільше.
Курс 👉🏻 Organizational Development не розрахований на зовнішніх консультантів, як усі курси цієї тематики. Він розрахований насамперед на HR і рівень зрозумілості інформації дасть змогу його пройти навіть HR Generalist. На курсі ви одразу ж застосуєте кілька інструментів для вашої компанії та отримаєте зворотний зв'язок за результатами.
