Карта талантів є важливим інструментом для фахівців з персоналу, що дозволяє отримати всебічне уявлення про рівні кваліфікації та прогалини у навичках своїх співробітників та усунути ці прогалини.
Картка талантів використовується для:
- Розуміння поточної пропозиції талантів в організації, приділяючи особливу увагу критично важливим та дефіцитним навичкам.
- Використовувати ці знання для прийняття обґрунтованих рішень щодо розвитку персоналу, підтримки, мобільності та інвестицій.
- Щоб організація мала доступ до потрібних навичок у потрібний час задля досягнення цілей організації.
Метафора: "Карта талантів - це процес розуміння інгредієнтів (навичок), якими ви володієте у своїй коморі (організації), та оцінки доступних інгредієнтів у порівнянні з рецептами (цілями), які ви плануєте готувати в майбутньому."
Революція навичок на порозі. У міру того, як глобальний дефіцит навичок досягає нових висот, організації переглядають свій підхід до пошуку, створення, залучення та утримання навичок, необхідних успіху.
За оцінками дослідження McKinsey , найближчими роками 87% організацій зіштовхнуться з нестачею навичок, тоді як вплив нестачі навичок лише у США становитиме 8,5 трильйонів доларів до 2030 року .
За оцінками дослідження McKinsey , найближчими роками 87% організацій зіштовхнуться з нестачею навичок, тоді як вплив нестачі навичок лише у США становитиме 8,5 трильйонів доларів до 2030 року .
Наймання нових співробітників — не єдиний варіант заповнити прогалини у навичках. Використання та розвиток навичок існуючих співробітників – чудовий спосіб підготувати свій бізнес до майбутнього.
Традиційні підходи до управління талантами переважно зосереджені посадах чи ролях. Останнім часом у розмовах про управління талантами домінує заклик «переосмислити» робочі місця на види діяльності, навички та завдання. Організації щосили намагалися зрозуміти, як можуть адаптувати свої поточні методи управління талантами від підходу, заснованого на роботі, до розгляду навичок як одиниці виміру.
Перехід до цього підходу не означає, що робочих місць не буде. Але це означає, що робота стане більш мінливою, і люди будуть застосовувати свої навички у різних завданнях, обов'язках та видах діяльності. Організації повинні розуміти поточні вимоги до навичок та навички, які вони мають в організації. Добрею відправною точкою є зосередження уваги на картуванні талантів, орієнтованих на навички.
Підхід до картування талантів, орієнтований на навички
Найбільш відомим підходом до розподілу талантів є 9 Box grid. Незважаючи на свою корисність та практичність, сітка з 9 коробками часто піддається критиці через суб'єктивність, пов'язану з вимірюванням продуктивності та потенціалу – двох осей, які керують прийняттям рішень у рамках сітки з 9 коробками.
Сітка з 9 коробок при правильному використанні має місце в арсеналі практикуючого спеціаліста з управління талантами, вона не повинна бути єдиним доступним інструментом. Оскільки організації прагнуть більшої гнучкості у своїх підходах до розподілу талантів, підхід, орієнтований на навички, є життєздатною альтернативою для надійнішого прийняття рішень та гнучкості.
Орієнтований на навички підхід до картування талантів як альтернатива сітці з 9 коробок. Основні відмінності:
- Не використовується індивідуальний потенціал або продуктивність як відправна точка для складання карти окремих людей. Натомість він фокусується на тимчасових рамках, необхідні розвитку навички, і важливості навички в організацію.
- Не обмежується лише одним набором критеріїв, а скоріше оцінює потенціал співробітника з різних навичок. Це призводить до більшого зростання та можливостей внутрішньої мобільності.
- Підхід, орієнтований на навички, не поділяє людей на категорії. Швидше він спрямований на те, щоб спонукати до конкретних дій, які необхідно зробити на основі даних.
Ви можете використовувати підхід, орієнтований на навички, на будь-якому етапі циклу управління талантами. Можна використовувати цей метод у рамках планування персоналу та попиту як попередника оцінки талантів та планування наступності.
Як робити карти талантів
Крок 1: Визначте критичні та дефіцитні навички для картографування
Першим кроком є визначення критичних та дефіцитних навичок, які будуть важливими для успіху організації. Потім ви можете пріоритизувати їх для детального складання карт талантів.
Для цього можна використовувати просту матрицю сегментації талантів, яка оцінює навички з погляду критеріїв критичності та дефіциту.
Почнемо з критичності навичок.
Критичність:
- Наскільки важлива ця навичка для досягнення цілей організації?
- Наскільки серйозні наслідки для бізнесу, якщо ця навичка чи роль недоступні?
Важливо використовувати різні точки даних як вхідні дані для визначення критичності. Взаємодіяти з експертами у предметній галузі, використовуйте документи та цілі бізнес-стратегії та враховуйте ці ідеї, щоб ранжувати навички з погляду того, наскільки вони важливі для успіху організації.
Поширена помилка організацій у тому, що вони вважають, що це навички мають вирішальне значення. Важливо не потрапити до цієї пастки. Що вам потрібно зробити, так це диференціювати та визначити від 10 до 15 критично важливих навичок, які є ключовими для конкурентної переваги організації. Це не означає, що інші навички не є важливими, але це допомагає зосередити ваш час і ресурси на областях з найбільшим впливом.
Друга частина завдання полягає у визначенні дефіциту.
Нестача:
- Наскільки легко доступна ця навичка на ринку?
- Чи користується ця навичка підвищеним попитом?
Хорошою практикою є збір зовнішніх даних, таких як статистика праці, дані дошки оголошень про вакансії або звіти про тенденції, щоб оцінити, які пули навичок зростають або скорочуються на ринку. Дефіцит також залежатиме від факторів, що впливають, таких як місце розташування. Переконайтеся, що ви враховуєте їх у визначенні рівня дефіциту конкретної навички.
Використовуючи ці критерії, ви можете розподілити навички з чотирьох квадрантів:
- Група A: Ця група містить навички з високим рівнем критичності та високим рівнем дефіциту. Їх дуже важко знайти, і вони дуже важливі для вашого бізнесу.
- Група C: Ця група містить навички, критично важливі для бізнесу, але їх не так вже й важко знайти. Отримати доступ до цих навичок на ринку не так вже й складно, а час на їхню заміну невеликий.
- Група D: У цій групі у вас є навички з низьким рівнем дефіциту та критичності. Ви можете наймати співробітників для цих навичок у міру потреби, а часу на заповнення, як правило, мало.
- Група B: Ця група відноситься до навичок, які важко знайти, але які не такі важливі для бізнесу. Бізнес не зупиняється, коли ця навичка недоступна, але знайти цей талант на ринку складно.
Використовуючи цю матрицю сегментації талантів, можна визначити, які навички ви хочете нанести на карту. Залежно від доступних ресурсів важливо нанести на карту всі навички, позначені як «Високоефективна ціль» та «Високоефективна заміна».
Що стосується навичок в інших категоріях, ви повинні зосередитися на використанні більш загальних підходів, щоб визначити, як отримати доступ до цих навичок. Вони можуть включати цільові стратегії найму, внутрішній розвиток резервів навичок або тимчасові призначення.
Крок 2: Визначте співробітників, які представляють ваші критично важливі та дефіцитні навички зараз та в майбутньому
Далі необхідно визначити, яких співробітників ви хочете включити у роботу зі складання карти талантів. Для цього найкраще визначити критерії, за якими ви визначатимете, яких працівників слід увімкнути чи виключити. Критерії можуть включати такі фактори, як:
- В даний час вони мають навички, зазначені у вашій матриці сегментації талантів
- Усі співробітники вище певного рівня в організації, наприклад, керівники середньої ланки
- Співробітники, які належать до певної групи посад, наприклад ІТ, що мають навички, пов'язані з навичками, визначеними у вашій матриці
Використовуючи ці критерії, ви можете визначити пул людей у вашій організації, яких можна використовувати як кадровий резерв для оцінки різних кластерів навичок.
Крок 3: Зберіть дані про таланти для ідентифікованих осіб
Ваш наступний крок — збирання даних про таланти для певних цільових співробітників.
Зрештою, ми хочемо зрозуміти, наскільки люди відповідають нашим критично важливим та/або дефіцитним навичкам, щоб ми могли приймати певні рішення про таланти. Ця інформація може бути зібрана за допомогою опитування талантів, в якому подаються конкретні питання людині або її безпосередньому керівнику безпосередньо з менеджерами і співробітниками або з інших джерел, таких як HRIS і системи продуктивності.
Згодом ви повинні підтримувати всю цю інформацію в актуальному стані як частину даних та профілів майстра талантів.
Як мінімум, ви хочете зібрати дані, щоб зрозуміти наступні відомості про цих співробітників:
- Освіта
- Попередній досвід
- Попередні рейтинги ефективності
- Поточні рейтинги ефективності
- Поточний план розвитку та прогрес
- Кар'єрні амбіції на широкому рівні (наприклад, рух вгору, горизонтальний рух тощо), а також вказівку на області інтересів, які ви можете порівняти з навичками, які ви визначили для картографування
Крок 4: Розробте матрицю навичок для картування талантів
Використовуючи зібрані дані про таланти, подивіться, які співробітники добре підходять для навичок, необхідних для цих посад завдяки своєму минулому досвіду, освіті, поточній посаді та рівню отриманих навичок. Пам'ятайте, що планування талантів допомагає зрозуміти запас талантів і те, наскільки вони готові до розгортання та мобільності там, де це є найбільш важливим для бізнесу.
У той же час, облік кар'єрних амбіцій окремих осіб гарантує, що ми розвиваємо людей відповідно не лише до потреб бізнесу, а й з їх кар'єрними устремліннями та цілями.
Щоб зрозуміти індивідуальну готовність, можна переглянути:
- минулі результати (наскільки добре вони оволоділи своїм поточним набором навичок),
- який їх потенціал (яка ймовірність того, що вони досягнуть успіху у відпрацюванні інших навичок),
і
- які їх кар'єрні устремління чи мети (чим хочуть займатися у майбутньому).
Корисний спосіб визначити індивідуальну готовність – використовувати відносні часові рамки. Ви можете використовувати будь-які часові рамки, які мають сенс для ваших вправ. Найважливіше, що потрібно пам'ятати, це те, що ви повинні постійно використовувати ці часові рамки у наступних діях з розробки та обговорення.
Ви можете скласти карту співробітників за цим тимчасовим інтервалом на основі зворотного зв'язку від їх керівників, результатів перевірених психометричних оцінок, оцінок навичок та інших релевантних даних, які допоможуть зрозуміти, скільки часу буде потрібно, перш ніж людина буде готова опанувати ці навички. Майте на увазі, що співробітники можуть бути релевантними більш ніж одного кластера навичок, якщо вони відповідають мінімальним вимогам для цих посад.
Після того, як ви розподілили співробітників відповідно до їхньої готовності та відповідності навичкам, ви можете візуалізувати карту талантів для кожного кластера навичок.
Візуалізація розподіляє таланти за чотирма категоріями, кожна з яких надає рекомендований наступний крок, орієнтований на розвиток людей:
- Майбутній конвеєр має на увазі, що це добре підходять співробітники для розвитку для негайного розгортання в цих кластерах навичок.
- Інвестиції в майбутнє означають, що цих співробітників необхідно інкубувати та розвивати, щоб вони могли опанувати певні навички в майбутньому, але в короткостроковій перспективі вони не будуть готові задовольнити попит на таланти.
- Перспективний конвеєр вказує на те, що люди можуть мати потенціал для підготовки у майбутньому, проте наразі їм не вистачає необхідних навичок. Ця група людей є потенційний майбутній кадровий резерв, який ви можете вивчити. Їх розвиток має бути зосереджено на виконанні складних завдань та розвитку конкретних навичок за допомогою різних видів впливу. У цьому пулі це також залежатиме від того, чи людина розглядає розвиток цієї навички як частину своїх довгострокових кар'єрних амбіцій. Якщо ні, то не варто зациклюватись на розробці.
- Термін «не варто переслідувати » стосується людей, які розвиваються у своєму поточному наборі навичок. Їм не вистачає навичок, необхідних для певних кластерів навичок, і через різні фактори вони не будуть готові до переходу найближчим часом. Розвиток цієї групи співробітників буде зосереджено на оволодінні їх поточним набором навичок та визначенні наступного кар'єрного кроку в консультації з ними.
Переваги та обмеження карти талантів, орієнтованої на навички
При використанні цього підходу навчіть зацікавлені сторони, як використовувати інформацію у правильному контексті. Додаткова перевага такого підходу полягає в тому, що ми переходимо від обговорення дуже спірних концепцій, таких як «потенціал для виконання ролі» та «суб'єктивність, пов'язана з попередніми результатами», до розмови про «час, необхідний для розвитку» та «терміновість доступу до цієї навички для організації».
Такий підхід забезпечує більшу гнучкість, оскільки ви можете розподілити людей по різних пулах, відкриваючи безліч можливостей для внутрішньої мобільності. З погляду кар'єри, цей підхід також врівноважує бажання та потреби людини, враховуючи при цьому те, що потрібно організації для досягнення поставленої мети.
З точки зору обмежень, цей підхід значною мірою спирається на якісні дані про таланти, здатність визначити необхідні вимоги до навичок та використання підходу на основі даних для визначення того, скільки часу потрібно для розвитку тієї чи іншої навички.
Складання карти талантів, яка орієнтована на навички, — це перший крок, який дозволяє організаціям розглядати свої кадрові резерви через призму критично важливих і дефіцитних навичок. Таким чином, вони можуть визначити різні можливості мобільності та розвитку, які зрештою зможуть заповнити прогалини в навичках та досягти організаційних цілей.
Роль фахівця з управління талантами складна, може бути дуже корисною. Щоб почати подорож, подумайте про свої сильні сторони і виберіть область, в якій ви хочете розвиватися. Потім ви можете вибрати програму навчання (наприклад, програми HR Академії з управління талантами або кадрової аналітики), а також спілкуватися та спілкуватися з колегами у спільнотах HR у LinkedIn або професійних асоціаціях.
🥇 Річна підписка на 135+курсів у pritula.academy — чудовий спосіб підвищити свій професіоналізм, здобути практичні знання та успішно впроваджувати нові рішення в компанії.
