Відстеження продуктивності співробітників важливе для розуміння того, наскільки добре співробітники виконують свою роботу.
Ці аналітичні дані допомагають визначити області для поліпшення, виділити кращих виконавців і допомогти в прийнятті рішень щодо навчання, просування по службі та розподілу ресурсів. Аналізуючи показники ефективності, організації можуть підтримувати розвиток співробітників і гарантувати, що їхні зусилля відповідають бізнес-цілям.
Ці аналітичні дані допомагають визначити області для поліпшення, виділити кращих виконавців і допомогти в прийнятті рішень щодо навчання, просування по службі та розподілу ресурсів. Аналізуючи показники ефективності, організації можуть підтримувати розвиток співробітників і гарантувати, що їхні зусилля відповідають бізнес-цілям.
Метрики продуктивності співробітників — це кількісні показники, що використовуються для оцінки та вимірювання ефективності, результативності та внеску співробітника в досягнення цілей організації.
Ці метрики забезпечують стандартизований спосіб оцінки індивідуальної або командної продуктивності, узгодження зусиль зі стратегічними цілями та визначення областей для розвитку або поліпшення.
Підводячи підсумок, можна сказати, що показники ефективності співробітників мають вирішальне значення в наступних напрямках:
Підводячи підсумок, можна сказати, що показники ефективності співробітників мають вирішальне значення в наступних напрямках:
- Виявлення високоефективних компаній і областей, що потребують поліпшення
- Підтримка рішень на основі даних при просуванні по службі, навчанні або дисциплінарних заходах
- Підвищення прозорості та підзвітності в командах
- Узгодження індивідуальної продуктивності з успіхом організації.
Існують різні типи показників продуктивності, орієнтованих на якість роботи, кількість, ефективність та організаційну продуктивність, кожен з яких призначений для вимірювання різних аспектів продуктивності співробітників.
Метрики оцінки ефективності
Метрики якості роботи
Метрики якості роботи відображають якість роботи співробітника. Найчастіше використовується суб'єктивна оцінка безпосереднім керівником, але є й інші способи оцінки якості роботи.
Управління за цілями
Одним із способів структурування суб'єктивної оцінки менеджера є використання системи управління за цілями (MBO). MBO — це модель управління, спрямована на підвищення продуктивності організації шляхом перетворення організаційних цілей у конкретні індивідуальні цілі. Ці цілі часто приймають форму завдань, поставлених співробітником і керівником.
Співробітник працює над досягненням цих цілей і звітує перед керівником про хід їх виконання. Цим цілям можна навіть надати певну вагу (кількість балів). За успішне досягнення цих цілей співробітнику нараховуються бали. У свою чергу, менеджери можуть зробити цілі більш відчутними, а оцінку ефективності — більш заснованою на даних.
Співробітник працює над досягненням цих цілей і звітує перед керівником про хід їх виконання. Цим цілям можна навіть надати певну вагу (кількість балів). За успішне досягнення цих цілей співробітнику нараховуються бали. У свою чергу, менеджери можуть зробити цілі більш відчутними, а оцінку ефективності — більш заснованою на даних.
Суб'єктивна оцінка з боку керівника
У більшості компаній оцінка ефективності роботи співробітників проводиться двічі на рік в рамках оцінки продуктивності. Співробітники оцінюються за кількома критеріями, найпоширенішим з яких є якість їх роботи.
Оцінка якості роботи співробітника дозволяє отримати ключове уявлення про його сильні сторони та області для зростання. Це стає ще більш ефективним у поєднанні з інструментом під назвою сітка 9 коробок. Сітка з 9 коробок заснована на таблиці 3×3, яка допомагає оцінювати співробітників на основі їх продуктивності та потенціалу. Наприклад, співробітники з високою продуктивністю, але низьким потенціалом ідеально підходять для своєї поточної функції.
Співробітники в правому верхньому куті, ті, хто має високі оцінки як за продуктивністю, так і за потенціалом, часто призначаються для швидкого просування по службових сходах, оскільки вони можуть принести більше користі вище по кар'єрних сходах.
Ця сітка з 9 квадратів є простим способом оцінки поточної та майбутньої цінності співробітників і корисним інструментом для управління наступністю (тобто якщо ви хочете підвищити свій високий потенціал).
Оцінка якості роботи співробітника дозволяє отримати ключове уявлення про його сильні сторони та області для зростання. Це стає ще більш ефективним у поєднанні з інструментом під назвою сітка 9 коробок. Сітка з 9 коробок заснована на таблиці 3×3, яка допомагає оцінювати співробітників на основі їх продуктивності та потенціалу. Наприклад, співробітники з високою продуктивністю, але низьким потенціалом ідеально підходять для своєї поточної функції.
Співробітники в правому верхньому куті, ті, хто має високі оцінки як за продуктивністю, так і за потенціалом, часто призначаються для швидкого просування по службових сходах, оскільки вони можуть принести більше користі вище по кар'єрних сходах.
Ця сітка з 9 квадратів є простим способом оцінки поточної та майбутньої цінності співробітників і корисним інструментом для управління наступністю (тобто якщо ви хочете підвищити свій високий потенціал).
Оцінка якості роботи співробітника дозволяє отримати ключове уявлення про його сильні сторони та області для зростання. Це стає ще більш ефективним у поєднанні з інструментом під назвою сітка 9 коробок. Сітка з 9 коробок заснована на таблиці 3×3, яка допомагає оцінювати співробітників на основі їх продуктивності та потенціалу. Наприклад, співробітники з високою продуктивністю, але низьким потенціалом ідеально підходять для своєї поточної функції.
Співробітники в правому верхньому куті, ті, хто має високі оцінки як за продуктивністю, так і за потенціалом, часто призначаються для швидкого просування по службових сходах, оскільки вони можуть принести більше користі вище по кар'єрних сходах.
Ця сітка з 9 квадратів є простим способом оцінки поточної та майбутньої цінності співробітників і корисним інструментом для управління наступністю (тобто якщо ви хочете підвищити свій високий потенціал).
Кількість помилок
Ця метрика також відома як частота помилок. Наприклад, команди розробників програмного забезпечення можуть вимірювати кількість помилок на тисячу рядків коду.
Те саме стосується кількості виправлень у письмовій роботі або кількості помилок у програмному коді. Особливо в комп'ютерному програмуванні одна помилка може зупинити роботу всієї програми. Це може мати серйозний вплив на бізнес, особливо для компаній, які випускають нові версії програмного забезпечення щотижня або щомісяця.
Лаконічність фрагмента коду — ще один важливий фактор якості. Якщо десять рядків коду можуть дати той самий обчислювальний результат, що і 100 рядків коду, то перше є ознакою кращої якості.
Те саме стосується кількості виправлень у письмовій роботі або кількості помилок у програмному коді. Особливо в комп'ютерному програмуванні одна помилка може зупинити роботу всієї програми. Це може мати серйозний вплив на бізнес, особливо для компаній, які випускають нові версії програмного забезпечення щотижня або щомісяця.
Лаконічність фрагмента коду — ще один важливий фактор якості. Якщо десять рядків коду можуть дати той самий обчислювальний результат, що і 100 рядків коду, то перше є ознакою кращої якості.
Індекс споживчої лояльності
Індекс споживчої лояльності (NPS) може бути показником продуктивності співробітників. NPS — це число (зазвичай від 1 до 10), яке представляє собою готовність клієнта рекомендувати послуги компанії іншим потенційним клієнтам. Клієнти, які набрали 9 або 10 балів, швидше за все, будуть дуже задоволені і виступатимуть в якості промоутерів компанії. Ця оцінка регулярно використовується для оцінки співробітників відділу продажів, наприклад, при продажу автомобілів, де вона включається в підсумкову форму, яку клієнти повинні підписати.
Перевагою NPS є його простота. Недоліком є те, що співробітники нерідко інструктують клієнтів поставити певну оцінку (наприклад, 9 або 10).
Перевагою NPS є його простота. Недоліком є те, що співробітники нерідко інструктують клієнтів поставити певну оцінку (наприклад, 9 або 10).
Оцінка задоволеності клієнтів (CSAT)
Оцінка задоволеності клієнтів (CSAT) оцінює ефективність роботи співробітника шляхом вимірювання задоволеності клієнтів, з якими він взаємодіє, зазвичай на основі відгуків про конкретні взаємодії, послуги або надану підтримку.
Клієнти оцінюють свою задоволеність послугою або підтримкою, які надає співробітник, часто за шкалою (наприклад, від 1 до 5 або від 1 до 10). Бали, отримані в результаті індивідуальної взаємодії, агрегуються для оцінки внеску співробітника в загальну задоволеність клієнтів. Ця метрика надає відчутні дані, засновані на клієнтах, для оцінки та підвищення продуктивності співробітників.
Клієнти оцінюють свою задоволеність послугою або підтримкою, які надає співробітник, часто за шкалою (наприклад, від 1 до 5 або від 1 до 10). Бали, отримані в результаті індивідуальної взаємодії, агрегуються для оцінки внеску співробітника в загальну задоволеність клієнтів. Ця метрика надає відчутні дані, засновані на клієнтах, для оцінки та підвищення продуктивності співробітників.
Зворотний зв'язок на 360 градусів
360-градусний зворотний зв'язок — ще один інструмент для вимірювання продуктивності співробітників. Щоб оцінити бал співробітника, його колегам, підлеглим, клієнтам і керівникам пропонується надати зворотний зв'язок з конкретних тем. Цей зворотний зв'язок часто являє собою точне і багатостороннє уявлення про продуктивність співробітника, рівень навичок і точки поліпшення.
Примусове ранжування
Примусове ранжування, також зване кривою життєздатності або ранжуванням стека, — це спосіб ранжування співробітників, при якому менеджерів просять скласти список кращих і гірших співробітників. Таким чином, всі співробітники фірми порівнюються один з одним і оцінюються за їх ефективністю.
Мета цього методу полягає в тому, щоб компанія поліпшила свою робочу силу, звільнивши 10% співробітників з нижнього бюджету і замінивши їх кращими кандидатами зі свого кадрового резерву. Дослідження показують, що це може привести до значного поліпшення кадрового потенціалу в потрібних компаніях.
Проте цей підхід був широко розкритикований, і більшість компаній перестали його використовувати, в тому числі General Electric, чий тодішній генеральний директор Джек Уелч популяризував цю практику.
Мета цього методу полягає в тому, щоб компанія поліпшила свою робочу силу, звільнивши 10% співробітників з нижнього бюджету і замінивши їх кращими кандидатами зі свого кадрового резерву. Дослідження показують, що це може привести до значного поліпшення кадрового потенціалу в потрібних компаніях.
Проте цей підхід був широко розкритикований, і більшість компаній перестали його використовувати, в тому числі General Electric, чий тодішній генеральний директор Джек Уелч популяризував цю практику.
Метрики кількості роботи
Оскільки кількість часто легше виміряти, ніж якість, існує кілька способів вимірювання цього KPI співробітника. Метрики, що використовуються для оцінки кількості, будуть відрізнятися залежно від галузі. Деякі завдання складніше піддаються кількісній оцінці або вони погано узгоджуються з традиційними показниками, заснованими на результаті.
Кількість продажів
Кількість продажів — це простий спосіб точно визначити продуктивність співробітника відділу продажів, особливо на посадах, пов'язаних з «простими продажами». Це особливо вірно щодо «простих продажів». Наприклад, у роздрібній торгівлі продавців-консультантів можна оцінювати за тим, скільки товарів вони продають за зміну. У цих випадках, за аналогічних умов, найбільш кваліфіковані співробітники будуть стабільно продавати найбільше протягом встановленого періоду часу. Це наочний приклад метрики результату.
Однак для більш складних продажів, таких як продажі з більш тривалими циклами продажів, наприклад продаж нерухомості або корпоративного програмного забезпечення, кількість продажів сама по собі стає менш надійною. У цих випадках такі фактори, як нижча частота продажів і роль випадку або часу, можуть значно вплинути на результати, що ускладнює вимірювання ефективності тільки за обсягом продажів.
Ось чому складні цикли продажів, такі як продажі програмного рішення (які можуть мати цикл продажів до 1,5 років), найкраще вимірюються іншими метриками. Це так звані метрики процесу, оскільки вони представляють собою дії, які необхідно виконати, щоб збільшити шанси на успішний продаж. Наприклад, людина, яка зателефонує найбільшій кількості клієнтів, в кінцевому підсумку має найкращі шанси на успішний продаж. У цьому випадку кількість телефонних дзвінків була б більш надійним показником довгострокового успіху продажів.
Однак для більш складних продажів, таких як продажі з більш тривалими циклами продажів, наприклад продаж нерухомості або корпоративного програмного забезпечення, кількість продажів сама по собі стає менш надійною. У цих випадках такі фактори, як нижча частота продажів і роль випадку або часу, можуть значно вплинути на результати, що ускладнює вимірювання ефективності тільки за обсягом продажів.
Ось чому складні цикли продажів, такі як продажі програмного рішення (які можуть мати цикл продажів до 1,5 років), найкраще вимірюються іншими метриками. Це так звані метрики процесу, оскільки вони представляють собою дії, які необхідно виконати, щоб збільшити шанси на успішний продаж. Наприклад, людина, яка зателефонує найбільшій кількості клієнтів, в кінцевому підсумку має найкращі шанси на успішний продаж. У цьому випадку кількість телефонних дзвінків була б більш надійним показником довгострокового успіху продажів.
Приклади показників ефективності співробітників, орієнтованих на ефективність продажів, включають:
- Кількість (потенційних) контактів з клієнтами, доданих до системи управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM)
- Кількість здійснених вихідних дзвінків з продажу
- Кількість проведених зустрічей з клієнтами на місці
- Кількість активних лідів
Кількість вироблених одиниць
У традиційному виробництві кількість вироблених одиниць часто була надійним кількісним показником. Подібні метрики досі використовуються в сучасних (сервісних) організаціях. Наприклад, компанії, в яких співробітники виконують функції введення даних, іноді відстежують кількість натискань клавіш за хвилину для забезпечення ефективності. Ще один спосіб вимірювання кількісного виробництва — відстеження кількості рядків коду, які створюють програмісти.
Таку вихідну метрику слід використовувати тільки в тому випадку, якщо висновок дуже простий і зрозумілий. Наприклад, співробітники складських операцій можуть бути оцінені на основі кількості зібраних, упакованих або відвантажених посилок за годину. Для рутинних завдань, подібних до цих, де процес простий і в першу чергу зосереджена ефективність, чисто кількісна метрика, подібна до цієї, може бути ефективним способом вимірювання продуктивності.
Таку вихідну метрику слід використовувати тільки в тому випадку, якщо висновок дуже простий і зрозумілий. Наприклад, співробітники складських операцій можуть бути оцінені на основі кількості зібраних, упакованих або відвантажених посилок за годину. Для рутинних завдань, подібних до цих, де процес простий і в першу чергу зосереджена ефективність, чисто кількісна метрика, подібна до цієї, може бути ефективним способом вимірювання продуктивності.
Час обробки, вирішення проблеми з першого дзвінка та якість зв'язку
Контакт-центри — одне з місць, яке найбільшою мірою базується на показниках ефективності співробітників. До загальних показників належать середній час обробки, який являє собою середній час, протягом якого клієнт розмовляє по телефону, включаючи час, коли він перебуває на утриманні, та вирішення проблеми першого дзвінка, тобто кількість абонентів, проблема яких була вирішена під час першого дзвінка.
Інші включають в себе якість контакту, яку клієнт може дати під час дзвінка, і рівень обслуговування, який вимірює, скільки дзвінків було відповідено в який час (наприклад, 90% дзвінків було відповідено за 25 секунд).
Інші включають в себе якість контакту, яку клієнт може дати під час дзвінка, і рівень обслуговування, який вимірює, скільки дзвінків було відповідено в який час (наприклад, 90% дзвінків було відповідено за 25 секунд).
Відсоток виконання завдань
Коефіцієнт виконання завдань вимірює відсоток завдань, успішно виконаних співробітником за певний період часу, по відношенню до загальної кількості призначених завдань.
Він відображає здатність співробітника керувати покладеними на нього обов'язками і виконувати їх. Високий відсоток виконання завдань вказує на ефективну продуктивність, в той час як низький показник може вказувати на проблеми, такі як проблеми з робочим навантаженням, труднощі з управлінням часом або прогалини в навичках.
Він відображає здатність співробітника керувати покладеними на нього обов'язками і виконувати їх. Високий відсоток виконання завдань вказує на ефективну продуктивність, в той час як низький показник може вказувати на проблеми, такі як проблеми з робочим навантаженням, труднощі з управлінням часом або прогалини в навичках.
Метрики ефективності роботи
Ефективність роботи
Цей показник оцінює, наскільки ефективно використовуються ресурси, такі як час, гроші або зусилля, для досягнення певного рівня продуктивності при збереженні якості.
Наявність надійних даних про продуктивність залишається безцінною. Це дозволяє організаціям приймати обґрунтовані рішення і краще прогнозувати майбутній внесок співробітника, навіть якщо традиційні процеси оцінки розвиваються або замінюються.
Наявність надійних даних про продуктивність залишається безцінною. Це дозволяє організаціям приймати обґрунтовані рішення і краще прогнозувати майбутній внесок співробітника, навіть якщо традиційні процеси оцінки розвиваються або замінюються.
Метрики на рівні організації
Організації також можуть використовувати показники ефективності співробітників для оцінки власної конкурентоспроможності. Ці метрики зазвичай використовуються для оцінки ефективності всієї робочої сили, а не окремих співробітників.
Виручка на одного співробітника
Виручка на одного співробітника вимірює середню суму доходу, отриманого кожним співробітником, розраховану шляхом ділення загальної виручки організації на кількість співробітників.
Виручка на одного співробітника = Загальна виручка / Кількість співробітників
Прибуток на одного співробітника
Прибуток на одного штатного співробітника аналогічний метриці доходу на одного співробітника, але фокусується на прибутку, а не на виручці. Прибуток компанії — це її загальна виручка за вирахуванням витрат. Високий прибуток на одного співробітника є надійним показником фінансового благополуччя організації. Він розраховується наступним чином:
Прибуток на FTE = Загальний прибуток / FTE
Як впровадити метрики ефективності співробітників
- Приведіть показники у відповідність до цілей організації: переконайтеся, що показники ефективності відображають стратегічні цілі компанії. Наприклад, якщо задоволеність клієнтів є пріоритетом, включіть такі метрики, як бали CSAT або коефіцієнти утримання клієнтів.
- Збалансуйте кількісні та якісні показники: використовуйте поєднання числових даних (наприклад, відсоток виконання завдань, показники продажів) і якісний зворотний зв'язок (наприклад, відгуки колег, спостереження менеджерів), щоб отримати всебічне уявлення про продуктивність.
- Налаштування метрик за ролями: адаптуйте метрики відповідно до конкретних посадових обов'язків. Наприклад, для посад у службі підтримки клієнтів відстежуйте час вирішення проблеми та показники задоволеності, тоді як для розробників зосередьтеся на якості коду та реалізації проєкту.
- Заохочуйте спільну роботу при визначенні показників: залучайте співробітників і менеджерів до розробки показників ефективності. Це допомагає встановити реалістичні, релевантні показники і сприяє зацікавленості людей, яких оцінюють.
- Зробіть метрики вимірюваними і прозорими: використовуйте чіткі, об'єктивні критерії для метрик і повідомляйте про них співробітникам заздалегідь. Це гарантує, що всі розуміють, що вимірюється і як визначається успіх.
- Зосередьтеся на розвитку, а не тільки на підзвітності: розглядайте метрики як інструменти для зростання, а не просто для оцінки. Використовуйте аналітику для визначення можливостей навчання, шляхів кар'єрного зростання та областей, в яких співробітники можуть поліпшити свої навички.
- Регулярно переглядайте та уточнюйте: періодично оцінюйте актуальність та ефективність показників. У міру розвитку бізнес-цілей та ролей коригуйте показники, щоб вони відповідали поточним потребам. Зберіть відгуки співробітників, щоб зрозуміти, чи здаються метрики справедливими та дієвими.
Розвивайте свої навички управління ефективністю
Навчіться:
- використовувати показники ефективності співробітників
- створювати високоефективні команди
- сприяти успіху організації
🎁Оформіть підписку на 135+ курсів на рік, умови підписки за посиланням
